Operaatio Juuriharja on hämmästyttävä valmennus. Siinä lähdetään pienen johtajaryhmän kanssa intensiiviselle matkalle Namibiaan, jossa tehdään paikallisten kumppanien kanssa jokin yhteinen työprojekti. 

Vaikka tavoite on kuinka hyvä, emme välttämättä kuitenkaan suostu tekemään töitä sen eteen. Se on inhimilliselle mielelle kovin tavallista. Tässä blogissa avaan syitä, miksi näin saattaa olla. Saat myös avuksesi prosessin, joka auttaa sinua muokkaamaan omaa tavoitettasi enemmän itsellesi sopivaksi. Näin voit aidosti sitoutua siihen. 

Enronin konkurssi oli ja on yksi Yhdysvaltain yrityshistorian suurimmista. Enronilla oli kuusi erilaista erinomaisuuden ja laadun sertifikaattia, silti organisaatio oli sisältä mätä ja lopulta se romahti.

Willian C. Powers Jr. johti Enronin romahduksen tutkimusta ja oli todistajana Yhdysvaltain kongressin edessä helmikuussa 2002. Powers totesi todistuksessaan, että suurin syy koko organisaation mätänemiseen oli perustavaa laatua olevat ylimmän ja ylemmän keskijohdon virheet, heidän antamansa esimerkki ja tapa johtaa.

Ajattelumme ja päätöksentekomme on kovin harhaista vaikka usein toiselta tuntuukin. Olemmehan me omasta mielestämme järkeviä, hyviä ajattelijoita, jotka tekevät rationaalisia päätöksiä saatavilla olevan informaation pohjalta.

Aivomme pettävät meitä kuitenkin huomaamattamme. Ne valikoivat mm. mihin kiinnitämme huomiota, mitä pidämme totena ja millä perusteella teemme päätöksiä. Ne uskottelevat meille, että olemme ajatuksenlukijoita ja tiedämme, mitä muut haluavat ja ajattelevat. Ne sotkevat syyt ja seuraukset. Ja tulkitsevat kaiken näkemämme vanhojen uskomuksiemme pohjalta. Listaa voisi jatkaa loputtomiin. 

Johtoryhmän kokouksessa sanottua:

"Tämähän on ihan selvä homma. Siis aivan itsestään selvä. Näinhän me ollaan aina näissä tapauksissa toimittu."

"Onpa kiusallinen juttu. No, ei me tässä voida kaikkia pitää tyytyväisinä. Mennään tällä vaan."

Työuupumista on käsitelty erityisesti työntekijän näkökulmasta viimeisten parinkymmenen vuoden ajan. Apua on haettu sekä työntekijän psyyken että fyysisen puolen hoidosta. Onpa viime vuosina alettu puhua siitäkin, mitkä tekijät työyhteisössä tulisi muuttaa, että siellä jaksettaisiin.

Törmäämme silloin tällöin tilanteisiin, joissa jonkun asiakkaan sidosryhmän, melko usein HR:n, aloitteesta on esitetty tarve keskustella arvoista. Toiveena on yleensä joko uudistaa tai kirkastaa arvopohjaa puhtaalta pöydältä tai vahvistaa arvopohjan ohjaavaa, kouriintuntuvaa vaikutusta jokaisen arjessa. Stereotyyppisesti aloitteen tehnyt taho on hyvin sitoutunut asiaansa ja kokee voimakasta tarvetta juuri arvokeskustelulle, mutta hanke on törmännyt tai sen odotetaan tyssäävän sisäisen myyntityön haasteisiin, koska johtoryhmä tarvitsee hankkeelle liiketoimintalähtöisiä perusteita. Ei riitä, että se koetaan itsessään tärkeäksi, itseisarvoksi. Sellaisenaan arvokeskustelu saa helposti ”pehmeän” leiman, jonka ROI:sta ei saa vainua susikoirakaan.

Silloin tällöin kuulen eettisen johtamisen kehittämisen tarvetta väheksyvänä argumenttina, että ”meidän organisaatiossa ollaan jo hyvin eettisiä”. Minulla ei yleensä ole mitään syytä kyseenalaistaa, etteikö näin olisi.