Eivätkö uudistukset etene halutulla tavalla? Tai riittävän nopeasti? Ovatko strategiset uudistukset kivuliaita, henkilöstö ei innostu? Tutkimusten mukaan vain noin 10 % strategioista toteutuu aiotulla tavalla. Uuden strategian luominen edellyttää useimmiten muutosta, myös yrityskulttuurissa. Kulttuurin muuttaminen on työlästä, joidenkin mielestä jopa mahdotonta. Voimme kokemuksesta sanoa, että mahdotonta se ei ole, vaikka vaatiikin pitkäjänteistä ja systemaattista työtä.

Muistatko, kun opettelit kävelemään? Tai ajamaan polkupyörällä?
Se oli aluksi varsin hankalaa ja pyllähdyksiä sattui useammin, kuin olisi toivonut. Paria vuotta myöhemmin polvet olivat ruvella ja kyynärpäät mustelmilla yhä harvemmin. Nyt molemmat todennäköisesti sujuvat mutkattomasti, ellei ole alla jäätä tai liian kova tilannenopeus päällä. Myös johtajana pystyt kehittymään ja oppimaan palautteen avulla.

Epävarmuuden sietäminen ja ihmisten johtaminen muuttuvassa toimintaympäristössä vaativat esihenkilöiltä ja johtajilta huomion kiinnittämistä yhä enemmän ihmisiin. Osaamisen on uudistuttava. Epävarmuus ei tule poistumaan, vaan siitä on tullut kiinteä osa uutta normaalia.

Pidän lukupiireistä: niiden ansiosta tulee tartuttua kirjoihin, joita ei välttämättä olisi muuten edes löytänyt. Yksi tällaisista lukupiirilöydöistä on Christer Kihlmanin “Ihminen, joka järkkyi”. Kirja on tunnustuksellinen oman elämän kuvaus värikkäältä ja vapautuneelta 70-luvulta.

Vaikka tavoite on kuinka hyvä, emme välttämättä kuitenkaan suostu tekemään töitä sen eteen. Se on inhimilliselle mielelle kovin tavallista. Tässä blogissa avaan syitä, miksi näin saattaa olla. Saat myös avuksesi prosessin, joka auttaa sinua muokkaamaan omaa tavoitettasi enemmän itsellesi sopivaksi. Näin voit aidosti sitoutua siihen. 

Eettinen johtaminen on herkkyyttä nähdä, mitä ajassa tapahtuu ja miten eettisyyden määritelmä muuttuu ja elää. Koska määritelmä muuttuu välillä hitaasti ja välillä nopeasti, sen evoluutiota on haasteellista seurata. Joskus voi olla vaikea huomata niitä arkisia tilanteita, joissa käypä tapa toimia on muuttunut. Se, miten on toimittu ennen, ei enää olekaan hyväksytty tapa toimia. Useimmiten näissä asioissa tehdyt virheet eivät suinkaan johdu pahasta tahdosta vaan osaamattomuudesta tai ajattelemattomuudesta.

Johtoryhmätyöskentelyn peruskallion muodostavat yhdessä pohditut vastaukset syvälle meneviin ydinkysymyksiin.  Mitä enemmän ympärillä on epävarmuutta ja muutosta, sitä tärkeämpää on pysähtyä pohtimaan yhdessä näitä kysymyksiä. Yhtä lailla, mitä korkeammalle johtoryhmä on asettanut riman omalle työskentelylleen, sitä oleellisempia nämä kysymykset ovat. Keskustelu itsessään on vähintään yhtä tärkeää kuin vastaukset. Se lujittaa ryhmää ja vahvistaa psykologista turvallisuutta. 

Pihlajalinnan osavuosituloksen (2021, Q3) mukaan työterveyskäyntien analysointi osoittaa, että mielenterveyssyistä alkaneet sairauspoissaolopäivät tuhatta työntekijää kohden ovat kasvaneet 28 % edelliseen vuoteen verrattuna. Kasvu on hurja. Samansuuntaista viestiä kuuluu myös muilta alan toimijoilta.

Työpaikoilla kuhistaan nyt työn tekemisen tavoista. Pitääkö olla läsnä ja jos pitää, minkä verran? Mikä tässä kohden olisi paras ja eettinen ratkaisu?

Johtamisen eettisyys vaikuttaa merkittävästi ihmisten arkeen, työn sujuvuuteen ja työilmapiiriin. Jos eettinen osaaminen on heikkoa, tulokset näkyvät sekä poissaolotilastoissa että tuottavuudessa. Linjakas, kirkas ja oikeudenmukainen tapa johtaa mahdollistaa vapaan ajatustenvaihdon, uteliaan oppimisen ja innovatiivisen työotteen. Lisäksi eettisellä johtamisotteella taklataan riskejä jo ennen niiden syntymistä.