<img height="1" width="1" style="display:none" src="https://www.facebook.com/tr?id=684484911759065&amp;ev=PageView&amp;noscript=1">

Juuriharja blogi

Asiakastarina: Miten LapIT teki kokonaisvaltaisen organisaatiomuutoksen ja sai kaikki mukaan?

[fa icon="calendar"] 24.10.2018 16:15 Kategoriat: Eettinen organisaatiokulttuuri, Eettinen johtaminen, Johtamisen kehittäminen, Asiakastarinat

Pohjois-Suomen kuntien ICT-talo LapIT teki vuonna 2017 rohkean päätöksen: juuri tehdyn ja epäonnistuneen organisaatiomuutoksen jälkeen on laitettava firma jälleen uusiksi. Myllerryksen jälkeen henkilöstön tyytyväisyys, työn tuloksellisuus ja asiakastyytyväisyys saatiin nousuun.
 
Edellinen, tammikuussa 2017 aloitettu organisaatiomuutos tuotti saman vuoden kesällä huolestuttavia tuloksia LapIT:n tilanteesta. Vaikka muutoksesta toipuva yritys oli vielä sekavassa tilanteessa, oli lähdettävä tekemään heti perään uutta, entistä syvällisempää organisaatiomuutosta.
 

Henkilöstö ja asiakasnäkökulma mukana alusta lähtien

 
Uusi muutosprosessi aloitettiin henkilöstötyöpajoilla, joilla osallistettiin koko 120-henkinen organisaatio. Työpajoissa henkilöstö käsitteli niin omassa työssään toimivia kuin toimimattomiakin asioita sekä asiakkaiden toiveita. Myös johto osallistui työpajoihin, mutta kuuntelijan roolissa: oli tärkeää kuulla, mitä henkilöstö kertoi ja sitäkin tärkeämpää olla tyrehdyttämättä keskustelua puolustelemalla tai esittämällä johdon näkemyksiä asioista.
 
Työpajojen keskustelut olivat raskaita, sillä työssä ilmeni monia epäkohtia ja luottamus johtoa kohtaan horjui. Johdon tehtävänä työpajoissa oli kysyä tarkentavia kysymyksiä epäkohdista ja Juuriharjan valmentaja Erika Heiskanen ohjasi keskustelua kohti ratkaisuja. Pikkuhiljaa työpajoissa saavutettiin keskinäinen luottamus. Viimeisissä työpajoissa nostettiin esiin yhä syvempiä huolenaiheita ja vaikeitakin asioita. 
 
Jokaisen työpajan jälkeen LapIT:ssa jaettiin henkilöstön kanssa tulokset siitä, missä ollaan muutoksen osalta menossa ja miten uuden organisaatiomallin suunnitelmat työpajoissa opitun perusteella etenevät. Henkilöstö sai nähdä esityksiä, kommentoida suunnitelmia ja auttaa kehittämisessä myös työpajojen ulkopuolella. 
 
Syksyn 2017 aikana LapIT:n johto jalosti Juuriharjan tuella sekä henkilöstön jatkuvan palautteen avulla uuden organisaatiomallin, joka vietiin käytäntöön keväällä 2018. Yrityksen kaikki esimiehet olivat aktiivisesti mukana organisaatiomallin jalostamisessa ja uuden organisaation rakentamisessa. 
 
Johdon näkökulmasta tämä vaihe oli hankala. Organisaatiomallista oli päätetty, mutta sen yksityiskohtainen toteutumistapa ei ollut vielä selkiytynyt. Henkilöstö kaipasi kovasti uutisia ja tietoa siitä, miten muutos vaikuttaa kunkin omaan työnkuvaan. Miten johto voi antaa vastauksen, joka täyttää tiedontarpeen ilman, että tekee tyhjiä lupauksia, kun tarkentava työ on vielä kesken?
"Johdollekaan ei välttämättä ollut vielä kiteytynyt, miten uudessa organisaatiossa toimitaan. Kun joku kysyi, miten muutos näkyy hänen työssään, oli todella vaikeaa vastata siihen. Mitä hän tekee ja miten, entä mitä hän jo tietää muutoksesta? Millainen on hänen todellisuutensa tässä tilanteessa?”
– Janne Perälä, LapIT:n teknologiajohtaja
 

Pilottiryhmä testasi uuden organisaatiomallin

 
Ennen uuden organisaatiomallin täysimittaista käyttöönottoa, mallia testattiin pilotoimalla. Pilottyksikkö aloitti maaliskuussa 2018 simulaatiopäivällä, jossa tehtiin "läpiajoa" turvallisissa olosuhteissa. Simulaatiopäivissä ratkottiin kysymystä siitä, miten työ tulee tehdä, jotta saadaan aikaan tavoitellut muutokset. Simulaatiota toteutettiin todellisilla työtehtävillä eli yritykseen saapuneilla tiketeillä. Testaamisen kautta löytyi työn solmukohtia, joissa prosessin sekä jopa asenteiden hiominen oli lopputuloksen kannalta olennaista. Pilottia seurattiin erityisellä tarkkuudella kuuden viikon ajan. 
 
LapIT-kuva2
Piirrokset havainnollistavat organisaation tilanteen ennen ja jälkeen muutoksen
 
Kun organisaatiomallia tarkennettin pilotoinnin edetessä, koitti muutoksen kannalta erityisen haastava aika. Uutta organisaatiota oli mukana tekemässä jo toistakymmentä henkilöä, epätietoisuus turhautti muuta henkilöstöä, joka janosi uutisia pilottiryhmästä. Oli keskityttävä viestintään ja mietittävä erityisesti,  miten varmistetaan, että tieto kulkee riittävän samankaltaisena organisaation eri puolille. Suureksi vahvuudeksi nousi nyt yhteisillä työpajoilla aloitettu prosessi, sillä yhdessä aloitettujen keskustelujen kautta voitiin varmistaa, että eri puolilla organisaatiota puhuttiin asioista samoilla sanoilla. Henkilöstöpajojen materiaalien avulla voitiin aina palata siihen, mikä olikaan se oikea ongelma, joka piti ratkaista. Organisaatiomallin jalostumisesta oli mahdollista kertoa henkilöstölle yhdessä koetun kokemuksen ja heille jo tutun tiedon avulla.
 
Pian alkoi näkyä toivonpilkahduksia, kun osa henkilöstöstä ryhtyi oma-aloitteisesti muutosagenteiksi. He olivat osallistuneet työpajoihin aktiivisesti, ottaneet selvää muutoksesta ja näkivät, että se on hyväksi LapIT:lle. Kun nämä muutosagentit alkoivat puhua muutoksen puolesta myös muille, saatiin koko prosessiin uutta vauhtia. Muutokseen liittyvät pelot, kuten uusissa työtehtävissä pärjääminen, hälvenivät hiukan. Kuukauden jälkeen polkaistiin uusi organisaatiomalli käyntiin myös muissa yksiköissä. Juuriharjan Erika Heiskanen oli jatkuvasti mukana ohjaamassa ja pitämässä huolen siitä, ettei punainen lanka katoa. 
“Emme aina itsekään huomanneet, että olimme livenneet tavoitteesta. On niin inhimillistä jäädä kiinni vanhaan toimintatapaan. Tarvitsimme jonkun, joka muistuttaa, että ehkä juuri tuosta asiasta meidän ei tarvitse pitää kiinni.”
– Janne Perälä
Kun uusi organisaatiomalli oli viety kaikkiin yksiköihin, oli tärkeää tukea esimiehiä jatkuvalla sparrauksella sekä coachingilla. Vuoden kestänyt projekti oli pienten parannusten sijaan mullistava muutos, kokonainen uudelleenorganisointi. Lean-maailmassa siitä voisi käyttää sanaa loikkakehitys.
 
 
Joukkue 2 ja Airam Termospullo-816079-editedMuutoksessa onnistuttiin yhdessä tekemällä
 

Jatkuva mittaaminen varmistaa oikean suunnan

Muutoksen huolellinen mittaaminen alusta asti oli olennainen osa uudistumista. Avainlukuja olivat asiakas- ja henkilöstötyytyväisyys. Henkilöstötyytyväisyyttä seurattiin henkilöstökyselyillä puolen vuoden välein ja asiakastyytyväisyyttä kuukausittain Net Promoter Score (NPS) -mittarilla.
 
Kun NPS-luku lähti nousemaan nopeasti jo pilotointivaiheessa, oli se ensimmäinen merkki siitä, että nyt on jotakin tehty oikein. Muutosten keskellä sisäinen tehokkuus ja organisaation selkeys ja toimivuus olivat huonontuneet, mutta jo keväällä 2018 nämä luvut olivat palautuneet entiselleen. 
"Jos muutosta ei todenneta trendianalyysillä tai mittaamisella, tulos jää vain fiilistasolle."
– Janne Perälä
Erityisen ilahduttavaa oli, että toimitusajat asiakkaille paranivat merkittävästi jo kesän 2018 loppuun mennessä ja vikailmoituksia ratkaistiin aiempaa tehokkaammin. 
 

Nämä tekijät ratkaisivat onnistumisen

 
Muutos oli vaikea, mutta henkilöstö ja johtoryhmä onnistuivat siinä yhdessä, projektipäällikön ja Juuriharjan valmentajan tukemana. 
“Tämä muutos oli niin iso juttu, että jos se ei olisi onnistunut, koko olemassaolomme olisi ollut uhattuna. Epäonnistumisten kausi sattui juuri vuodelle 2017, jonka aikana haettiin asetelmia maakuntamuutokseen. Yrityksen selviytyminen oli muutoksesta kiinni."
– Janne Perälä
Henkilöstön kokemus aiemmista muutoksista oli huono ja vuonna 2017 henkilöstön vaihtuvuus oli kasvussa, luottamus tulevaisuutta kohtaan ei ollut kovin vahvaa. Henkilöstötyöpajoissa alkoi kuitenkin toivo nousta, kun huomattiin, että niissä uskallettiin ottaa esille haastaviakin aiheita. Tämä oli merkki siitä, että henkilöstö alkoi uskoa sekä muutokseen että  johtoon. Vahvistus oikeaan suuntaan etenemisestä saatiin silloin, kun alkoi syntyä muutosagentteja. Juuriharja loi muutoksen rakenteen: kuinka tehdään ja milloin, mitä asioita ainakin tulee välttää tekemästä. 
 
Onnistumistekijöitä LapIT:n organisaatiomuutoksessa olivat toisaalta onnistunut tapa pitää henkilöstö ja asiakasnäkökulma jatkuvasti läsnä sekä johdon ja esimiesten sitouttaminen. Henkilöstöä kuunneltiin aidosti ja heillä oli vilpitön kokemus kuulluksi tulemisesta. Lisäksi saatiin konkreettista tietoa siitä, mikä toimii ja mikä ei. Juuriharjan erityisvahvuus oli tunnistaa henkilöstön todelliset tarpeet kertomusten perusteella sekä ymmärtää, miten niihin voidaan vaikuttaa. Organisaatioiden kehittämisen asiantuntijana Erikalla on vahva ymmärrys siitä, miten erilaiset organisaatiomuutokset vaikuttavat yrityksen eri toimintoihin. Juuriharjan ja LapIT:n välinen pitkä yhteistyö mahdollisti syvän luottamuksen haastavan prosessin aikana.
 
Keskeisintä oli, että koko henkilöstö osallistui työpajoihin ja tuli kuulluksi työn näkökulmasta sekä se, kuinka esimiehiä tuettiin ja valmennettiin viemään muutos läpi. Toki tärkeää oli myös asetettujen tavoitteiden jatkuva mittaaminen.
 
"Näen, että tärkeimmät onnistumistekijämme olivat seuraavat:
Ihmiset – miten muutosta suunniteltiin yhdessä. 
Numerot – miten toteutumista mitattiin. 
Asiakas- ja henkilöstökeskeisyys – miten tämä näkyy uudessa organisaatiomallissa."
Janne Perälä
Lean Leadership, tuottavaa johtamista - Lataa opas!

Kategoriat: Eettinen organisaatiokulttuuri, Eettinen johtaminen, Johtamisen kehittäminen, Asiakastarinat

Pysy ihmisenä. Tilaa Juuriharjan blogi.