Lean-rakentamisen päivät 2025 kokosivat jälleen yhteen leanin ja yhteistoiminnallisen rakentamisen ammattilaiset – niin projektien, organisaatioiden kuin akatemioiden ääreltä. Oli taas ilo olla mukana, tavata tuttuja ja pysähtyä kuulemaan, missä tekijöiden ajattelu ja kokemukset menevät juuri nyt. Tässä muutama havainto, jotka jäivät erityisesti mieleen ja näin allianssivalmentajan vinkkelistä katsottuna.
1. Kompleksisuus vaatii uutta ajattelua
Statsbyggin Hans Thomas Holm kuvasi hyvin puheenvuorossaan, kuinka projektien monimutkaisuus lisääntyy mittakaavan, nopeuden ja osapuolten määrän kasvun myötä – ei suoraviivaisesti vaan tietyn rajan jälkeen lähes eksponentiaalisesti.
Kuvassa: Hans Thomas Holm, Statsbygg
Kun mukana on useita organisaatioita, intressejä, teknologioita ja aikapaineita, ei perinteinen, lineaarinen johtamisajattelu enää kanna maaliin saakka. Tarvitaan toisenlaista, systeemistä tapaa kohdata työ, ihmiset ja haasteet. Systeeminen ajattelu, jaettu ymmärrys ja arvopohjainen yhteistyö nousevat keskiöön. Kompleksisuuden johtaminen on yhteistoiminnallisen hankkeen onnistumisen perusedellytys.
2. Valetiimistä huipputiimiksi – tiimi ei synny, se rakennetaan
Yhteistyön ja tiimien rakentamisen merkitys tuntuu korostuvat vuosi vuodelta vain enemmän. Tästä havainnosta toki psykologina ja valmentajana voin olla vain iloinen! Tuttujen luottamuksen rakentamisen ja tiimin kehitysvaiheiden kuvausten lomassa oli kiinnostavaa pysähtyä hetkeksi termin ”valetiimi” äärelle Helsingin yliopiston Suvi Nenosen mainiossa esityksessä.
Kuvassa: Suvi Nenonen, Helsingin yliopisto
Usein puhumme vähän laiskasti tiimeistä, vaikka kyseessä on todellisuudessa väljästi yhdessä töitä tekevä työryhmä – tai pahimmillaan valetiimi. Valetiimi huijaa itseään olemalla pintapuolisesti ja näennäisesti yhtä, vaikka varsinainen työ tapahtuu yhteiseksi tarkoitettujen rakenteiden ulkopuolella; todellista luottamusta ei ole, yhteistyö jää pinnalliseksi eikä tiiminä toimimisen potentiaalista saada lunastettua puoliakaan.
Tiimin kehityksen tueksi tarvitaan eri vaiheissa erilaisia johtamisen ja valmennuksen otteita – huipputiimiksi kasvaminen vaatii tietoista ja järjestelmällistä ponnistelua. Ja joskus myös valetiimi-syndrooman tunnistamista!
Iloinen voi olla myös siitä, kuinka usein psykologisen turvallisuuden teema nousi pintaan eri puheenvuoroissa. Eikä pelkästään teoriana tai muotisanana, vaan konkreettisena tarpeena ja arjen havaintona projekteilla: uskallanko olla tässä porukassa oma itseni? Tuoda esiin epävarmuuteni? Olla eri mieltä? Siitä on huipputiimissäkin lopulta kyse – ei niinkään rakenteista tai sopimuksista, vaan rohkeudesta ja luottamuksesta.
3.Yhteistoiminnallinen johtajuus on enemmän kuin johtaminen
Minulle yksi konferenssin vahvimmista punaisista langoista oli johtajuuden muutos. Useissa esityksissä puhuttiin lean-johtamisesta, mutta erityisen mielenkiintoisesti asian sanoittivat Kaupunkiliikenteen Mikko Asikainen ja NRC Group Finlandin Jouni Kekäle: yhteistoiminnallinen, tai kollektiivinen, johtajuus on enemmän kuin hyvää projektinhallintaa – se on kulttuurinen valinta.
Kuvassa: Mikko Asikainen, Kaupunkiliikenne ja Jouni Kekäle, NRC Group Finland
Perinteisessä johtamismallissa johto näyttää suuntaa ja muu organisaatio seuraa. Yhteistoiminnallisessa mallissa jokaisella on oikeus – ja velvollisuus – johtaa. Kyse ei ole pomojen vastuun välttämisestä, vaan vastuun jakamisesta, sen kantamisesta leveämmillä harteilla. On kiinnostavaa pyrkiä aidosti kohti hankekulttuuria, jossa ajattelu, päätöksenteko ja uuden ideointi ei ole keskitettyä, vaan jaettua, kollektiivista.
Mikko Asikainen kiteytti mainiosti perinteisen (vai vanhakantaisen?) ajatuksen kuvitellussa tokaisussaan projektin elämästä: “No johda sinä minua – minä odotan.” Letkautus pysäyttää, sillä se paljastaa meille tutun rakenteen: odotamme johtamista, ollen passiviisen vaativia.
Yhteistoiminnallisissa hankkeissa meillä on erinomainen ympäristö mahdollistaa uudenlainen, kollektiivinen johtajuus arjen vuorovaikutuksessa, valinnoissa ja asenteissa - toivottavasti synnyttäen lopputuloksena aitoa sitoutumista yhteiseen tekemiseen ja tavoitteisiin.
4. Fiilismittari ei ole mittari – vaan keskustelun väline
Kirsikkana kakun päällä Rakennus Aholan Tommi Oksan esitys työmaan arjen fiilismittaroinnista osui olennaiseen. Siinä missä työmaat, aikataulut ja resurssit ovat perinteisesti olleet konkreettisesti mitattavissa, ihmisten kokemukset, ilmapiiri ja tunneilmasto jäävät usein näkymättömäksi. Tai ehkä pikemminkin ne huomataan kouriintuntuvasti vasta, kun on jo liian myöhäistä.
Toki hankkeilla on erilaisia henkilöstökyselyjä ja fiilismittareita käytetty jo pitkään, mutta Tommi Oksan puheenvuorossa korostui hienosti fiilismittaroinnin todellinen olemus. Tarkoitus ei ole mitata raportointia varten, vaan mahdollistaa vuorovaikutusta, luoda aika ja paikka pysähtymiselle ja antaa tilaa inhimillisen havainnoinnille.
Tunteet eivät ole vastakohta tehokkuudelle, vaan osa sitä. Kun ihmiset kokevat tulevansa kuulluiksi, heidän motivaationsa ja sitoutumisensa nousevat. Kyse ei ole “pehmeydestä”, vaan aivan yhtä lailla leanin ytimessä olevasta hukan ehkäisystä – inhimillisen potentiaalin haaskaaminen on ehkä suurinta hukkaa mitä organisaatiossa voi tapahtua.
Fiilismittari on yksi työkalu inhimillisen, yhteistoiminnallisen ja huipputiimeja tukevan kulttuuri rakentamisessa. Yksi keino matkalla juuri siihen johtamisen ja yhteistyön suuntaan, jota yhä kompleksisemmat hankeympäristöt jatkossa meiltä edellyttävät.
Jos haluat vaihtaa ajatuksia, sparrata tiimisi kehittämisestä tai pysähtyä hetkeksi tarkastelemaan johtajuuden ja yhteistyön kulttuurista ulottuvuutta – ollaan yhteydessä. Näitä asioita ei tehdä yksin.
- Jari Salo
