<img height="1" width="1" style="display:none" src="https://www.facebook.com/tr?id=684484911759065&amp;ev=PageView&amp;noscript=1">
lainaus_header_tausta.png

juuriharja_valk.svg

Johda tuottavuutta ja työhyvinvointia - kasva eettisenä johtajana

img-triangle-white.png

Eettinen johtaminen tarkoittaa pähkinänkuoressa sitä, että samanaikaisesti pidetään huolta sekä tuottavuudesta että työhyvinvoinnista, ja kannetaan henkilökohtaisesti vastuuta onnistumisesta sekä lyhyellä että pitkällä aikavälillä. Eettinen johtaminen on lyhyesti sanottuna hyvää johtamista: reilua, oikeudenmukaista ja tuloksellista. Eettinen johtaja ottaa ja kantaa vastuuta sekä tuloksista että hyvinvoinnista, koska yhdessä ne rakentavat kestävää menestystä. Pidemmällä aikavälillä eettinen johtaminen on myös vastuunoton ja laaja-alaisen harkinnan istuttamista kaikkialle yritykseen.

 

Joskus kuulee ajatuksen, että eettisyyteen ei ole aikaa tai resursseja panostaa. Mutta kenellä on varaa toimia epäeettisesti? Kuka haluaa sellaisen työkaverin, johon ei voi luottaa; pomon, joka toimii epäreilusti tai alaisen, joka ei piittaa tuloksista? Eettisen johtamisen tulisi olla kaiken johtamisen ydin ja pohja. Kyseessä ei siis ole mikään arkijohtamisen päälle tuleva lisäosa tai muu ylimääräinen osio vaan johtamisen ydin.

 

Eettinen johtaminen on myös herkkyyttä nähdä, mitä ajassa tapahtuu ja miten eettisyyden määritelmä muuttuu ja elää. Koska määritelmä muuttuu välillä hitaasti ja välillä nopeasti, sen evoluutiota on haasteellista seurata. Ehkä juuri tästä syystä olemme viime vuosina saaneet lukea mediassa ylimmän johdon virhearvioinneista. On vaikea huomata niitä arkisia tilanteita, joissa käypä tapa toimia on muuttunut. Se, miten on toimittu ennen, ei enää olekaan hyväksytty tapa toimia. Useimmiten näissä asioissa tehdyt virheet eivät suinkaan johdu pahasta tahdosta vaan osaamattomuudesta tai ajattelemattomuudesta.

 

Johtamisen eettisyys vaikuttaa merkittävästi ihmisten arkeen, työn sujuvuuteen ja työilmapiiriin. Jos eettinen osaaminen on heikkoa, tulokset näkyvät sekä poissaolotilastoissa että tuottavuudessa. Linjakas, kirkas ja oikeudenmukainen tapa johtaa mahdollistavat vapaan ajatustenvaihdon, uteliaan oppimisen ja innovatiivisen työotteen. Lisäksi eettisellä johtamisotteella taklataan riskejä jo ennen niiden syntymistä.

 

Joanne B. Ciullan mukaan merkittävin kysymys ei olekaan “Mitä on tehokas johtajuus?” vaan “Mikä on hyvää johtajuutta?” Sanalla ”hyvä” on tässä kaksi ulottuvuutta: moraalisesti hyvä ja teknisesti hyvä, tehokas. Eettinen johtaminen tavoittelee siis samanaikaisesti sekä korkeaa työhyvinvointia että tuottavuutta.

 

Miksi ja miten tehdä eettisitä päätöksiä?

Opas johtoryhmätyöskentelyn helpottamiseksi.

New Call-to-action

 

 

Sisällysluettelo

Klikkaamalla otsikkoa pääset kyseiseen kappaleeseen.

  1. Miten johtamisen eettisyyttä voidaan arvioida?
  2. Miten eettinen johtaminen synnyttää tuottavuutta ja työhyvinvointia?
  3. Kasva ja kehity eettisenä johtajana
  4. Johtajuus perustuu itsetuntemukseen
  5. Näin teet eettisiä päätöksiä vaikeissakin tilanteissa
  6. Rakenna luottamusta halo-mallin avulla
  7. Eettinen resilienssi auttaa jaksamaan
  8. Eettinen johtaminen kasvattaa viisaan organisaation
  9. Kirjallisuus

.

 

 

1. Miten johtamisen eettisyyttä voidaan arvioida?

 

Pähkinänkuoressa eettisen johtamisen arvioinnin näkökulmia voi lähestyä kolmen filosofin kautta:

  1.  Mitä johtaja tekee? Tällä viitataan tekojen seurauksiin, mitä johtamisesta syntyy. (Mill)
  2.  Miten johtaja tekee? Millaisia arvoja, hyveitä ja paheita johtajan teot ilmentävät? (Aristoteles)
  3.  Miksi johtaja tekee, mitä tekee? Millaisia velvollisuuksia johtaja täyttää, mistä johtajan tarkoitusperät eli motivaatio kumpuaa? (Kant)

Millä tasolla eettisen johtamisen taitosi ovat? 

Kokeile ilmaista maistiaista Juuriharjan Leadership EDGE© 360° -työkalusta!

.

 

 

2. Miten eettinen johtaminen synnyttää tuottavuutta ja työhyvinvointia?

(alkuun)

 

Joskus eettistä johtajuutta ajatellaan moraalisina pohdintoina, jotka eivät johda arjen tekoihin, eikä niillä nähdä olevan vaikutusta esimerkiksi yrityksen tulokseen. Eettinen johtaminen on myös kovaa ja tiukkaa. Kun linjataan yhteisiä toimintatapoja, pohditaan pitäisikö johonkin epäkohtaan puuttua vai ei, eettinen johtaja linjaa ja puuttuu. Epävarmuuksien keskellä eettinen johtaja kantaa vastuuta ja johtaa, eikä jää päivittelemään, miten tämä nyt on näin vaikeaa, ja miksi muut eivät toimi.

 

Tutkimusten mukaan organisaation korkea moraali korreloi positiivisesti sen taloudellisen tuoton kanssa.

 

Miksi eettinen toiminta tuottaa paremmin? Monet näkevät sen johtuvan siitä, että eettinen yritystoiminta on viesti korkealuokkaisesta johtamisesta, joka on tärkein indikaattori ylivertaisesta taloudellisesta tuotosta. Oikeudenmukainen johtaminen vahvistaa henkilöstön motivaatiota ja sitoutumista. Eettinen toimintatapa myös haastaa organisaation lunastamaan asiakaslupaukset kerta toisensa jälkeen. Se kasvattaa organisaatiota sekä sisältäpäin, että rakentaa asiakkaiden suuntaan luottamuspääomaa.

 

Parhaat osaajat ovat tutkimusten mukaan kiinnostuneita organisaatioista, jotka vastaavat henkilökohtaiseen merkityksen kokemisen tarpeeseen ja kantavat yhteiskuntavastuunsa – yli silkan voitontavoittelun. Lisäksi ne organisaatiot, joissa on parhaat HR-käytännöt, kuten esim. tarjolla hyvää koulutusta ja valmennuta sekä joustava työaika, näkyvät menestyneimpien yritysten listoilla kärkisijoilla. Lisäksi oikeudenmukainen johtaminen vahvistaa henkilöstön motivaatiota ja sitoutumista.

 

International Business Ethics Institute on listannut yritysetiikan vaikutuksia organisaation menestystekijöihin, joiden pohjalta yritykset voidaan jakaa joko häviäjiin, selviytyjiin tai edelläkävijöihin. Häviäjillä eettisen johtamisosaamisen puute johtaa sosiaalisen pääoman hapertumiseen, innovaatiokyvykkyyden romahtamiseen sekä taloudellisiin menetyksiin. Selviytyjät pysyvät mukana toimialansa kilpailussa eettisesti vastuullisen toimintansa ansiosta.

 

Edelläkävijät erottuvat muista alan toimijoista luotettavuutensa, laatunsa ja työhyvinvointinsa kautta, jolloin eettisyydestä tulee yritykselle kilpailuetu. Eettisen johtamisen tulokset näkyvät keskinäisenä arvostuksena, kunnioituksena ja oikeudenmukaisuutena. Tämä muodostaa työpaikalle hyvän ja innovatiivisen ilmapiirin sekä mahdollistaa toiminnan joustavuuden. Työntekijät kokevat silloin velvollisuudekseen panostaa kehittämiseen ja tarvittaessa vapaaehtoisesti ponnistella yli vaaditun tason. On syntynyt ns. positiivinen moraalinen sopimus.

 

 

3. Kasva ja kehity eettisenä johtajana

(alkuun)

 

Kehittämisen kehä on eettisen johtajan työkalupakki. Sen avulla voit systemaattisesti vahvistaa oman johtamisesi eettisyyttä. Kehän perustana on pikaoppaassamme Miten johtaa eettisesti ja rohkeasti? käsitelty eettisen johtamisen kivijalka ja sen tavoitteena on lähestyä organisaation viisautta.

 

3.1 Oman tietoisuuden lisääminen ja päättelytaitojen kehittäminen

Eettisenä johtajana kehittyminen alkaa siitä, että pyrkii näkemään yhä useamman tilanteen valintana ja hahmottamaan, mitä erilaisia arvovalintoja ja problemaattisiakin kohtia asiaan liittyy.

  • Kuinka usein joudun toteamaan: ”No enpä tullut ajatelleeksi”?
  • Ohjaavatko viralliset ja epäviralliset roolit työyhteisössä meitä toimimaan kuten aina ennenkin?
  • Onko organisaation näkökulmasta selvää, mihin suurempaan kokonaisuuteen tämä tilanne liittyy?

 

3.2 Moraalisen mielikuvituksen rakentaminen

Mahdollisia ratkaisuja on aina enemmän kuin yksi. Eettisen johtajan on vaivattava päätään ja etsittävä uusia vaihtoehtoisia ratkaisuja, punnittava ratkaisujen mahdollisia seurauksia ja seurausten seurauksia.

  • Miten usein ajattelen, että tilanteessa on vain yksi toteuttamiskelpoinen ratkaisu?
  • Katsommeko me ratkaisujemme seurauksia eri ihmisten tai organisaatioiden näkökulmasta? Tai seurausten seurauksia?
  • Kestävätkö organisaatiomme ratkaisut aikaa? Tuntuvatko ne hyvältä vielä kymmenen vuoden kuluttua?

3.3 Omien arvojen ja johtamislinjan kirkastaminen

Yksi eettisen johtajan tunnusmerkki on johdonmukaisuus. On määriteltävä omat luovuttamattomat periaatteet ja arvot, jotta voi toimia johdonmukaisesti ja tehdä päätöksiä linjakkaasti.

  • Toiminko itse omien arvojeni mukaan – juuri nyt, pienissäkin valinnoissa ja päätöksissä?
  • Riittääkö meille työyhteisönä se, että toimimme lakien ja asetusten mukaisesti?
  • Millaista maailmaa rakennamme työllämme? Millaista arvomaailmaa vahvistamme omalla toiminnallamme?

 

3.4 Henkilökohtaisen integriteetin vahvistaminen

Tinkimättömyys edellyttää integriteettiä eli selkärankaa ja lahjomattomuutta. Lahjonnalla tarkoitetaan usein tilannetta, jossa rahatukot vaihtavat omistajaa. Useimmiten meitä lahjotaan kuitenkin tunteilla, hymyillä tai kiukuttelulla. Pidämme myös joistakin ihmisistä enemmän kuin toisista. Suoraselkäisyys ja lahjomattomuus tunteiden edessä on haasteellisempaa kuin miljoonatarjouksista kieltäytyminen.

  • Kuuntelenko kaikkien näkökulmia ja mielipiteitä tasavertaisesti?
  • Tunnistammeko meihin liittyvät sidokset ja mahdolliset intressiristiriidat?
  • Olisimmeko ylpeitä, jos työstämme ja tekemistämme ratkaisuista kirjoitettaisiin huomisen lehdessä? 

 

3.5 Käytännön johtamistekoihin ryhtyminen

Kaikki ajattelu, osaaminen, tahto ja aikomukset ovat turhia ilman niistä johtuvia tekoja. Ei auta, että ajattelet hyvin ja tahdot parasta, jos se ei näy toimissasi ja päätöksissäsi. 

  • Teenkö pelosta ja epävarmuudesta huolimatta siten, kuin näen oikeaksi ja oikeudenmukaiseksi? Vai toteanko: ”Ei kuulu minulle”?
  • Myönnämmekö tekemämme virheet ja epäonnistumiset? Miten käsittelemme niitä työyhteisönä? Etsimmekö syyllisiä vai osaammeko oppia virheistämme?
  • Mihin asetamme organisaationa oman eettisen rimamme? Haluammeko olla passiivisia perässähiihtäjiä vai tinkimättömiä edelläkävijöitä?

.

 

 

4. Johtajuus perustuu itsetuntemukseen

(alkuun)

 

Riitta Viitalan johtamisosaamisten hierarkiamallissa omaan persoonaan liittyvät valmiudet (intrapersoonallinen kompetenssi) ovat johtajuuden perusta. Persoonaan liittyviin valmiuksiin kuuluvat kyky tunnistaa oma rooli ryhmässä, jäsentynyt omakuva ja itsetuntemus, kyky tunnistaa omia motiiveja erilaisissa tilanteissa sekä olla tietoinen omista arvoista. Kaikessa yksinkertaisuudessaan on kyse itsetuntemuksen syvyydestä, kyvystä tunnistaa omia sisäisiä tunteita ja tarpeita sekä johtaa niitä, sietää epävarmuuksia ja vaihtelua säilyttäen kosketuksen omiin ja toisten tunteisiin, tavoitehakuisuuteen sekä sisäiseen turvallisuuden tunteeseen.

 

Juuriharjan Erika Heiskanen on kehittänyt Viitalan mallia edelleen ja lisännyt kompetenssien ytimeen eettisen johtamisen kompetenssin, joka määrittelee, miten sekä millaisten tavoitteiden ja päämäärien eteen johtamiskapasiteettia hyödynnetään.

 

Eettisen johtamisen kompetenssi on johtamiskompetenssien ytimessä. Heiskanen, E. (2010), Viitala, R. (2005).

 

Oppimista ei tapahdu ilman reflektiota

 

Itsereflektion taito on kehittymisen ja oppimisen kannalta tärkeää kaikilla johtajuuskompetenssien tasoilla – ja yleisemminkin: oppimista ei tapahdu ilman reflektiota. Erityisen kriittistä johtajana kasvamisen kannalta on kuitenkin oman perustan, persoonaan liittyvien valmiuksien sekä eettisen johtamisen elementtien, reflektointi.

 

Se on vaativaa työtä. Erityisen haastavaa on omien uskomusten tunnistaminen ja niiden oikeutuksen tutkiminen kriittisesti useammasta näkökulmasta.

 

Harjoittelu vie eteenpäin ja sen voi aloittaa vaikka kysymällä itseltään joka viikko muutaman seuraavista kysymyksistä:

  • Mistä olen erityisen innoissani? Mitä oppimismahdollisuuksia asia tarjoa?
  • Millaisia eettisiä haasteita olen tunnistanut tällä viikolla? Mihin omiin arvoihini ne liittyvät?
  • Kuinka olen osoittanut empaattisuutta? Mitä seurauksia sillä on ollut?
  • Mikä oli tällä viikolla vaikein koitos minulle johtajana? Mitä opin tästä?
  • Millaisia tunteita olen kokenut? Mitä ne minulle viestivät?
  • Mikä oli tärkein tekemäni päätös? Mille uskomuksille se pohjautuu?
  • Kuinka hyvin arvoni ja toimintani ovat tasapainossa?

.

 

 

5. Näin teet eettisiä päätöksiä vaikeissakin tilanteissa

(alkuun)

 

Johtajista 25 % kertoo kokevansa melko tai erittäin paljon stressiä eettisistä ristiriitatilanteista tai dilemmoista johtuen. Eettisen päätöksenteon työkalut helpottavat arkea ja vähentävät stressiä. Eettinen päätöksenteko on minimissään osa riskienhallintaa ja parhaimmillaan tuottavuutta lisäävää osaamispääomaa.

 

Vaatimus hyvästä johtamisesta ja kyvykkyydestä eettiseen päätöksentekoon on jo pidemmän aikaa kuulunut isojen, kansainvälisten pörssiyritysten toimintatapaan. Kehitys on saanut vauhditusta epäonnistumisten kautta: Enron-energiayhtiön ja Arthur Andersenin tilintarkastustoimiston konkurssiin johtanut talousskandaali, öljy-yhtiö BP:n Meksikonlahden öljyonnettomuus jne. Myös vaatimustaso näyttää nousevan jatkuvasti. Eettinen päätöksenteko onkin minimissään osa yritysten riskienhallintaa ja parhaimmillaan tuottavuutta lisäävää osaamispääomaa.

 

Ei kuitenkaan riitä, että eettinen päätöksentekoprosessi on vain teknisesti hallussa. Ne tilanteet, joissa eettistä pohdintaa tarvitaan, tulisi osata tunnistaa myös arjessa, jotta päätöksenteossa voidaan ottaa eettiset näkökulmat huomioon ja eettisestä päätöksenteosta tulee osa yrityksen päivittäistä tekemistä ja kulttuuria. Tämä edellyttää yrityksen ylimmän johdon eettisen osaamisen vahvistamista ja eettisesti haastavien tilanteiden jäsentämistä päätöksentekoa myöten.

 

Eettinen päätöksenteko on mahdollista, kun sekä organisaatio että päätöksentekijä ovat eettisesti riittävän herkkiä ja kykeneviä tunnistamaan tilanteeseen liittyviä eettisiä kysymyksiä tai ongelmia. Tilanteen edellyttämä eettisten periaatteiden pohdinta voi näin käynnistyä ja tietoisuus valintojen eettisistä vaihtoehdoista jäsentyy. Eettiset dilemmat voivat johtua siitä, ettei päätöksentekijä tiedä, mikä olisi oikea toimintatapa ja/tai siitä, ettei hän toimi sen mukaan, minkä tietäisi olevan oikein.

 

Eettisesti haastavien tilanteiden moniselitteisyydestä ja tulkinnanvaraisuudesta johtuen tilanteita on usein vaikea tunnistaa etukäteen. Osaamisen tasossa on myös isoja yksilöllisiä eroja. Suomalaisista esimiehistä yli 16 % ei ole koskaan työssään tunnistanut eettistä dilemmaa, vaikka niitä tulee vastaan päivittäin.

 

Vaihe 1. Kyky tunnistaa eettisiä kysymyksiä

Kykyä tunnistaa eettisiä kysymyksiä voisi ajatella taskulampun valokeilana pimeässä: mihin valo ei osu, sitä ei näe. Mistä et ole tietoinen, sitä ei ole sinulle olemassa. Tämän oivaltaminen on ratkaisevaa sen vuoksi, että kaikki ne asiat, joista emme ole tietoisia, ovat valintojemme ja vaikutusmahdollisuuksiemme ulkopuolella. Jos et huomaa päätöksentekotilannetta, jää päätös myös tekemättä.

 

Vaihe 2. Moraalisen mielikuvituksen hyödyntäminen

Moraalinen mielikuvitus toimii eräänlaisena mentaalisena työkaluna, jota voi soveltaa ennen haastavaan tilanteeseen menemistä tai jonkin ratkaisun tekemistä. Moraalisen mielikuvituksen avulla johtaja hahmottaa tilanteen eri osapuolet ja heidän näkökulmansa sekä ennakoi eri henkilöiden reaktioita ja vaihtoehtoisten toimintamallien seurauksia. Tarkoituksena on irtautua tilanteesta myös emotionaalisesti ja tarkastella eri tekijöitä ikään kuin helikopteri- perspektiivistä.

 

Moraalinen mielikuvitus auttaa näkemään eri päätösvaihtoehtojen taustoja ja seurauksia kaikkien asiaan liittyvien tahojen kannalta. Usein myös sellaisia seurauksia, joita ei vauhdikkaassa arjessa automaattisesti tulisi otettua huomioon. Toisen näkökulman syvempi ymmärtäminen, tunteiden merkityksen jäsentäminen sekä useamman vaihtoehtoisen skenaarion käsittely tuovat tilanteisiin enemmän valinnanvaraa.

 

Tiukkoja neuvottelu- ja vuorovaikutustilanteita tulee mielikuvituksekkaalle johtajalle lopulta harvemmin, koska puolin ja toisin tulee vähemmän kolhuja. Mielikuvituksen hyödyntäminen poikii innovatiivisempia ratkaisuja kaikilla elämänalueilla. Sidosryhmät ovat tyytyväisempiä, kun niiden näkökulmat tulevat paremmin huomioiduiksi ja alaiset työskentelevät motivoituneemmin ja kekseliäämmin kuin ennen. Onkin mahdollista, että mielikuvituksen käyttö myös tarttuu.

 

Moraalisen mielikuvituksen vaiheet

  1. Irrottaudu mielikuvissasi tilanteesta ja omasta roolistasi, jotta näkisit tietoisemmin sekä omat että toisten tunteet ja niiden merkityksen.
  2. Jäsennä tilanteessa vaikuttavia tekijöitä eli henkilöiden historiaa, rooleja organisaatiossa, organisaatiokulttuurin piirteitä, kunkin omia tarpeita sekä aiempia kokemuksia vastaavista tilanteista.
  3. Kuvittele mahdollisia skenaarioita eri näkökulmista: kuinka tilanne saattaa kehittyä ja millaisia toimintavaihtoehtoja on?
  4. Arvioi vaihtoehtoisten ratkaisujen seurauksia ja eettistä kestävyyttä eli toistettavuutta, yleistettävyyttä ja mielekkyyttä eri osapuolten näkökulmista.

 

Lisää täällä:

Miksi ja miten tehdä eettisiä päätöksiä? Opas johtoryhmätyöskentelyn helpottamiseksi.

New Call-to-action

 

Vaihe 3. Tahto valita eettisesti kestäviä ratkaisuja

Eettinen motivaatio viittaa tahtoon tehdä eettisiä päätöksiä eri vaihtoehtojen välillä.

Eettinen päätöksenteko edellyttää eettisten arvojen määrittelyä. Esimerkkitilanne: Huomaat ongelmaan kaksi ratkaisua. Toinen johtaa henkilökohtaisen vallan kasvuun ja toinen eettisesti kestävämpään ratkaisuun. Eettinen motivaatio näkyy halussa valita henkilökohtaisen vallan sijasta eettistä vastuuta painottava päätös.

 

 

Vaihe 4. Rohkeus ottaa puheeksi ja toimia eettisesti

Rohkeus on yksinkertaisimmillaan määriteltynä, että tekee sitä, mikä pelottaa. Eettinen johtajuus on nimenomaan rohkeaa johtajuutta ja usein se vaatii omalle pelon ja epävarmuuden alueelle astumista.

 

Eettinen johtaja ei jätä etiikkaa ajatuksiinsa ja puheisiinsa, vaan ryhtyy jämäkästi tarvittaviin toimiin, olivatpa olosuhteet millaiset tahansa. Eettisen johtajan moraalinen kantti ei rajoitu pelkästään omien ajatusten toimeenpanoon, vaan hänellä on myös sosiaalista rohkeutta kannustaa ja vaatia muita ihmisiä toimimaan samoin.

 

Monesti tulee sanottua ’on pakko’, ’tässä ei ole muita vaihtoehtoja’ tai ’en voi’, ’ei niin voi tehdä’. Teot ovat aina valintoja, kuten tekemättä jättämisetkin. Johtajan roolissa ’pakkoja’ tulee eteen joka nurkan takaa, koska vaatimuksia ja odotuksia on kaikkialla.

 

Usein käy niin, että vastuunvälttely on juuri se, mistä niin asiakas kuin alainenkin suuttuu. Pieni virhe voi olla ymmärrettävä. Jos virhe pyritään korjaamaan mahdollisimman pian, toisen mieli todennäköisesti pysyy hyvänä ja luottamus säilyy. Jos vastuuta vältellään tai korjaava liike on liian pieni, menee hermojen lisäksi luottamus ja suhde tärvääntyy.

 

Joskus voi tuntua vaikealta ottaa vastuuta sellaisesta, mitä itse ei ole tehnyt tai mihin ei ole voinut vaikuttaa. Tekisi mieli sanoa, että se oli Ritvan tai Kaarlon vika, ei minun. Mieti kuitenkin itseäsi asiakkaana vastaavassa tilanteessa. Onko vastuunpakoilu tehnyt sinuun hyvän vaikutuksen? Palkkaisitko töihin ihmisen, joka syytää vastuun toisille?

 

Omaa puheeksi ottajan roolia työyhteisössäsi voit ajatella minibussin kuljettajan roolina. Sinulla on käytössä ainoastaan minibussin verran tilaa niille asioille, joihin puutut. Jos puutut kaikkeen ja kaikkialla, saat nipottajan maineen eikä näkemyksilläsi ole enää tehoa. Valitse siis tarkkaan, mitkä asiat haluat ottaa minibussiisi. Mieti myös, millaisin tavoin otat asioita puheeksi.

.

 

 

6. Rakenna luottamusta halo-mallin avulla

(alkuun)

 

Luottamuksen rakentaminen sujuu käytännössä niinsanotun HALO-mallin avulla. Malli tulee sanoista Hyvä tahto ja tuki, Avoimuus ja haavoittuvuus, Linjakkuus ja Osaaminen.

 

Hyvä tahto ja tuki

 

Hyvä tahto ja tuki tarkoittavat yksinkertaisuudessaan sitä, että johtajan on varmistettava, että hän haluaa aidosti hyvää jokaiselle organisaation jäsenelle ja tukee näitä työssään sekä tarvittaessa ihmisinä muutenkin. Tämä ei ole aina helppoa, koska joskus on vaikea pitää kaikista oman työyhteisön jäsenistä yhtä paljon ja johtajan sitoutuminen hyvään tahtoon näkyy eri ihmisille eri tavoin. Haluamme tai emme, nämä erot tunteissa paistavat kauas. Hyvän tahdon harjoittelemisessa auttaa, kun etsii jokaisesta henkilöstä asioita, joista aidosti pitää.


Avoimuus ja haavoittuvuus

 

Avoimuus ja haavoittuvuus tarkoittavat, että esimiehen työn on oltava läpinäkyvää. Esimiehen on jaettava runsaasti tietoa työstä ja sen merkityksestä, jotta tekijän on mahdollista ymmärtää kokonaisuus ja hahmottaa, miten omat työtehtävät liittyvät toisten tehtäviin. Tämä lisää samalla tuottavuutta, koska turhia suorituksia tulee entistä vähemmän. Myös työn laatuun, tekemisen tapoihin ja työn laajuuteen liittyy usein väärinymmärryksiä. Veneenveistäjän on helpompi rakentaa tarkoituksenmukainen vene, jos tietää, tuleeko se järviveneeksi vai vaaditaanko veneeltä avomerikelpoisuutta. Toimistoympäristössä tämä voisi tarkoittaa vaikkapa sitä, onko muistio sisäiseen vai ulkoiseen käyttöön, mihin muistiota tarvitaan ja ketkä nojaavat siihen jatkossa.

 

Avoimuus vaikuttaa myös työssä kehittymiseen, ja tässä kuvaan tulee mukaan haavoittuvuuden merkitys. Luottamuksen rakentaminen edellyttää, että voimme antaa ja vastaanottaa palautetta aroistakin asioista. Esimiehen pitää olla valmis ottamaan vastaan palautetta omasta toiminnastaan ja pyrkiä tarkastelemaan omaa toimintaansa kriittisesti sen pohjalta. Tämän kanssa johtajat ja muut esimiehet kompastelevat joskus siitä yksinkertaisesta syystä, että esimies itsekin on saanut uransa varrella niin vähän palautetta, että on päässyt syntymään varsin vakiintunut, mutta väärä kuva omasta itsestä ja johtamisesta.


Linjakkuus

 

HALO-mallin kolmas elementti on linjakkuus. Linjakkuudella tarkoitetaan sanojen ja tekojen yhdenmukaisuutta, rehellisyyttä ja ennustettavuutta. Itsereflektio eli itsensä tutkiskeleminen ja sisäisen maailman peilaaminen ennen erilaisia tilanteita, niiden aikana sekä jälkeen voi pelastaa monelta kömmähdykseltä. Reflektiossa esimiehen tulisi pohtia muun muassa seuraavia asioita:

  • Teenkö itse niin kuin ohjeistin muita?
  • Olenko nyt rehellinen?
  • Toiminko ennustettavasti?
  • Noudatanko sovittuja linjauksia?

Reflektointi vaatii aikaa. Kiire onkin yleisin syy, miksi johtaja ei tunnista epäjohdonmukaisuuttaan: hän ei ehdi! Vauhtisokeus uhkaa meitä kaikkia hektisessä arkitodellisuudessa. Haasteeksi voi muodostua myös itsetuntemuksen ohuus ja siten osaamisvaje omien tunteiden ja vaikuttimien tunnistamisessa.

Vauhdin ja kiireen lisäksi ihminen on taitava selittämään asiat itselleen parhain päin.


Osaaminen

 

Neljäs HALO-mallin tukijalka on osaaminen. Johtaminen on osaamista, jota esimies toteuttaa persoonansa kautta. Esimiehen kannattaa muistuttaa itseään johtamisen kokonaisvaltaisuudesta. Saatu palaute liittyy kuitenkin vain omaan osaamiseen, ei omaan persoonaan, vaikka palaute olisi annettu kömpelösti. Samalla tavalla kuin taitoluistelija janoaa palautetta, jotta voisi kehittyä urheilijana yhä paremmaksi, on johtajankin hyvä hakea palautetta oppimisensa ja kehittymisensä polttoaineeksi.

 

Johtajan on oman henkisen hyvinvointinsa vuoksi jaksettava haastaa itseään oppimaan uutta ja kehittymään ihmisenä. Itsensä valmiiksi julistaminen on henkisen kuoleman alku.

 

Kehittymisen keinoja on monia. Kirjojen lukeminen, erilaiset luennot ja kurssit, syventävät keskustelut vertaisten kanssa tai perusteelliset, pitkät valmennukset. Oman uran aikana on hyvä soveltaa näitä kaikkia osuvasti jaksotellen. Jotta johtaja ei jää vaille hänen esimiestoimintaansa rakentavasti ohjaavaa palautetta ja omakuva vääristy sen myötä, on tärkeää hakea tukea omalle kehittymiselle varhai
sessa vaiheessa. Se on
 myös keino varmistaa,
että esimies kehittyy tavalla, jossa hänen johtamisotteensa tukee ja rohkaisee ihmisiä antamaan palautetta.

 

Pitkän johtamisuran jälkeen voi paljastua, että kukaan ei ole uskaltanut kertoa, mitä johtajasta todella ajatellaan. Se tarkoittaa samalla sitä, että kukaan ei ole välittänyt niin paljon, että olisi vaivautunut ottamaan riskin. Oman johtamisidentiteetin uudelleenrakentaminen ja osaamisen kehittäminen takamatkalta on rankka kokemus. Se voi tuntua myös nöyryyttävältä. Kuitenkin esimiehenä toimiva selviää siitäkin ajattelemalla, ettei koskaan ole liian myöhäistä saada palautetta ja kehittyä. Esimies pääsee kuitenkin helpommalla, kun ottaa jo esimiesuran alusta asti itsensä kehittämisen vakavasti ja osaksi omaa työtään.

 

HALO-mallin neljää elementtiä harjoittelemalla voi esimies harjoittaa omaa esimiestoimintaansa, johtaa tietoisemmin ja lisätä luottamusta itsensä ja työntekijöiden välille. Tutkimustulokset tukevat ajatusta, että korkea luottamus omaan esimieheen lisää sekä yksilön että tiimin tuloksellisuutta työssä. Asiantuntijatyötä tekevissä tiimeissä, joissa käsitellään jatkuvasti laajoja tietokokonaisuuksia, luottamuksen merkitys tuloksellisuudelle on erityisen suuri.


.

 


7. Eettinen resilienssi auttaa jaksamaan

(alkuun)

 

Toimintaympäristö haastaa toisinaan omat arvot ja eettiset periaatteet. Eettinen resilienssi eli sinnikkyys, kyky pitää yllä toivoa ja rakentaa oikeudenmukaisempaa ja linjakkaampaa toimintakultturia vastoinkäymisistä huolimatta on kestävästi menestyvän johtajan ominaisuus.

 

The power or ability to return to the original form, position, etc., after being bent, compressed, or stretched; elasticity. ability to recover readily from illness, depression, adversity, or the like; buoyancy. ... 1620s, "act of rebounding.”

 

.

 


8. Eettinen johtaminen kasvattaa viisaan organisaation

(alkuun)

 

Onnistuessaan eettinen johtaminen ratkaisee organisaatioiden ydinhaasteen: Kuinka päästä sanoista tekoihin? Viisaassa organisaatiossa kyetään viemään suunnitelmat toimintaan ja kehittämään organisaatiokulttuuria toivottuun suuntaan. Viisas organisaatio on sellainen, jonka kaikki jäsenet ja erityisesti johto ajattelevat systemaattisesti ja hyödyntävät moraalista mielikuvitusta, kehittävät jatkuvasti metastrategisia kompetenssiaan ja toimivat eettisesti viisaasti ja rohkeasti (Heiskanen & Salo, 2007).

 

Viisaassa organisaatiossa hahmotetaan laajoja kokonaisuuksia osiensa systeemisenä summana ja löydetään moraalista mielikuvitusta hyödyntämällä uusia ratkaisuvaihtoehtoja vanhoihin ja vastaantuleviin ongelmiin. 

 

Viisaan organisaation päätöksentekoa seuraavista tuntuu kuin johtajat osaisivat ennustaa tulevaisuutta. Organisaation jäsenet puolestaan haluavat ja uskaltavat nostaa esille eettisiä epäkohtia, ja erilaisiin päätöksiin ja valintoihin kiinnitetään jatkuvasti huomiota; Mihin päätösten virta johtaa ja millaisia arvolatauksia päätökset kantavat?

.

 


9. Kirjallisuus

(alkuun)

 

Heiskanen, E. & Salo, J. (2007). Eettinen johtaminen - tie kestävään menestykseen. Talentum.

Kaptein, M. & Avelino, S. (2005). Measuring corporate integrity: a survey-based approach. Corporate Governance, (5)1.

Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.

Bass, B.M. (1990). Bass & Stogdill’s Handbook of Leadership, 3 rd ed. New York: The Free Press.

Bass, B.M. & Steidlmeier, P. (1999). Ethics, character, and authentic transformational leadership behavior. Leadership Quarterly, 10(2), 181-217.

Bryman, A., Stephens, M., & A Campo, C. (1996). The importance of context: Qualitative research and the study of leadership. The Leadership Quarterly, 7, 353 – 370.

Burns, J.M. (1978). Leadership. New York: Harper Torchboooks.

Ciulla, J.B. (1996). KSLP Ethics and Leadership Working Papers, ed. Kellogg Leadership Studies Project, University of Maryland.

Ciulla, J.B. (ed.) (1998, 2004). Ethics, the Heart of Leadership. Praeger Publishers.

Crane, A. & Matten, D. (2007). Business ethics. 2ndedition. Oxford University Press.

Day, D.V. (2000). Leadership development: A review in context. The Leadership Quarterly, 11, 581-614.

Elovainio, M., Kivimäki, M. & Vahtera, J. (2002) Organizational Justice: Evidence of a New Psychosocial Predictor of Health. American Journal of Public Health, 92, Issue 1: 105–108.

Greenleaf, R. (1970). The servant as leader. Newton Centre, MA: Robert K. Greenleaf Center.

Greenleaf, R. (1977). Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness. New York: Paulist.

Hesse, H. (1956). The journey to the East. London: p: Owen.

Kaptein, M. (2007). Developing and testing a measure for the ethical culture of organizations: the corporate ethical virtues model. Julkaisematon käsikirjoitus.

Kohlberg, L., Levine, C. & Hewer, A. (1983). Moral stages: A current formulation and a response to critics. In J.A. Meacham (ed.) Contributions to human development, vol. 10. New York: Karger.

Kohlberg, L. (1984). The Psychology of Moral Development. San Fransisco: Harper & Row Publishers.

Kuper, L. (2006). Ethics, The Leadership Edge. Zebra Press.

Maier, S.F. & Seligman, M.E.P. (1976). Learned helplessness: Theory and evidence. Jounal of Experimental Psychology: General, 105, 1, 3-46.

Northouse, P.G. (2004). Leaderhip: Theory and practice. 3rdedition. Sage Publications.

Plato. (360 B.C.E). Translation D. Lee, 1987. The Republic.Penguin Classics.

Rantz, R. (2002). Leading urban institutions of higher education in the new millennium. Leadership and Organization Development Journal, 23, 456-466.

Rosener, J. (1990). Ways Women Lead. Harvard Business Review, 68 (6), 119-125.

Rost, J. (1991). Leadership for the Twenty-First Century. New York: Praeger.

Sainsbury, C. (2004). Holding therapy: an autistic perspective. ÓThe National Autistic Society, http://www.nas.org.uk/nas/jsp/polopoly.jsp?d=364&a=2179, loaded 15.09.2007.

Spaulding, A. (1997). Life in schools – a qualitative study of teacher perspectives on the politics of principals: Ineffective leadership behaviors and their consequences upon teacher thinking and behavior. School Leadership and Management, 17, 39-55.

Starck, P.L., Warner, A., & Kotarba, J. (1999). 21(st)-century leadership in nursing education: The need for trifocals. Journal of Professional Nursing, 15, 265-269.

Taloustutkimuksen työnantajakuvatutkimus, 2007.

Tichy, N.M. & McGill, A.R. (eds.) (2003). Michigan Business School Guide to The Ethical Challenge - How to Lead with Unyielding Integrity. John Wiley & Sons, Inc.

Universum communications, Young Professional Survey, 2005

The Universum Finnish Graduate Survey, 2007

Youngs, P., & King, M. B. (2002). Principal leadership for professional development to build school capacity. Educational Administration Quaterly, 38, 643-670.

Yukl, G. Leadership in Organizations. 6thed. Prentice Hall.

Welch, M. (1983). Retrieval from autism through mother-child holding therapy. In: Autistic Children: New Hope for a Cure. Edited by Tinbergen, N. & Tinbergen E.A. Allan & Unwin, London.

Bijlsma-Frankema, 2013.

Willemyns, 2003; Lapidot et al., 2007.

Bijlsma-Frankema, 2011; Palanski & Yammarino, 2011; Grahek et al., 2010.

Bijlsma-Frankema et al., 2008; Dirks & Ferrin, 2002; Lencioni 2002.

Onko sinulla kysyttävää?

OTA YHTEYTTÄ

Miksi ja miten kehittää omaa eettistä johtajuuttaan?

LATAA OPAS