Olet johtoryhmän kokouksessa. Tiedät, että ympärillä olevat tiimisi ihmiset ovat fiksuja, kokeneita, vilpittömästi motivoituneita. Silti yhteistyö ei toimi; tunnelma kokouksessa on raskas. Vaikeat, mutta kriittiset asiat kiertävät pöytää, mutta eivät nouse pöydälle käsiteltäväksi. Erilaisia näkökulmia ja ratkaisuja ei nouse esille. No, päätös kuitenkin saadaan tehtyä.
Vartin päästä, kun kokous on ohi, kuulet syrjäkorvalla kahviautomaatilla käytävän sen keskustelun, joka olisi pitänyt käydä kokouksessa. Vastaväitteet, riskit, vaihtoehdot ja sen, mitä mieltä parhaat asiakkaat ovat todennäköisesti tästä päätöksestänne. Puristat mukiasi kädessäsi lujempaa miettiessäsi, ”miksi he eivät sanoneet tätä aiemmin?” ja tunnet, kuinka tankkisi alkaa olla aika tyhjä tämän toistamiseen.
Useimmiten yhteistyöongelma diagnosoidaan asenneongelmaksi tai viestintäongelmaksi. ”Emme kuuntele tarpeeksi tai kommunikoi.”, ”Meillä on huono ilmapiiri.”, ”Luottamus puuttuu.” Nämä lauseet ovat kokemuksena täysin totta; viestinnässä ja asenteissa voi olla vikaa. Edellä mainitut asiat ovat kuitenkin ilmiön dynamiikan oireita, eivät syitä.
Kun johtoryhmän yhteistyö ei toimi, kannattaa katsoa myös rakenteita sekä systeemiä, jossa ihmiset toimivat, ei pelkästään ihmisiä. Yksittäiset hyvät ihmiset hyvässä yhteistyössä ovat parhaimmillaan paljon enemmän kuin osiensa summa. Hyvät ihmiset huonossa systeemissä taas eivät pysty hyvään yhteistyöhön, vaikka kuinka sitä haluaisivat ja siihen kykenisivät.
Mitä tämä tarkoittaa sitten käytännössä? Esimerkiksi järjestelmä, jossa jokainen mitataan oman funktion tuloksista, tuottaa funktioiden puolustamista. Järjestelmä, jossa epävarmuuden ääneen sanominen koetaan heikkoudeksi, tuottaa vaikenemista. Järjestelmä, jossa kokoukset ovat pelkästään raportointitilaisuuksia eikä ajattelun paikkoja, tuottaa pintapuolista vuorovaikutusta.
Voit vaatia ja valmentaa ”parempaa asennetta ja viestintää” kuinka kauan tahansa, mutta jos järjestelmä, esimerkiksi johtoryhmän agenda pysyy samana, käyttäytyminen palaa aina samoille raiteille.
Teollisen ajan malli istuu tiukasti väärässä paikassa
Meille on opetettu pitkään johtamisen mallia, joka on syntynyt tehtaan seinien sisällä ja lattialla. Jaa työ osiin, optimoi osat erikseen, kokoa tulokset yhteen. Selkeä vastuunjako, mittarit jokaiselle, raportointi ylöspäin. Tämä malli toimii edelleen erinomaisesti toistuvissa, ennustettavissa tehtävissä ja niitä tekevissä organisaation osissa. Se toimii johtamisessa huonosti siellä, missä tarvitaan jatkuvaa sopeutumista, yhteistä tilannekuvan rakentamista ja nopeaa päätöksentekoa epävarmuudessa sekä muuttuvassa kontekstissa.
Konkreettinen esimerkki kompleksisen johtamiskentän haasteista löytyy lähihistoriasta: Covid-pandemia ja, etätyöhön siirtyminen. Tilanteeseen ei ollut ”parhaita käytäntöjä” eikä ohjekirjaa, koska ne ovat uudenlaisia haasteita. Nyt pöydällä on AI-maailmaan siirtyminen ja varautuminen, sekä geopoliittinen ennustamattomuusei ollut ”parhaita käytäntöjä” eikä ohjekirjaa, koska ne ovat uudenlaisia haasteita. Analysointi ja suunnittelu eivät toimi uudenlaisessa tilanteessa, joka edellyttää kokeiluja, signaalien havaitsemista sekä niistä oppimista yhdessä. Silti yritämme yhä ratkaista uuden ajan ongelmia vanhan ajan välineillä. Lisää prosesseja, selkeämpiä rooleja, yhä tarkempia mittareita. Onko tällöin ihme, jos yhteistyö rakoilee?
Sinä rakennat tätä järjestelmää
Järjestelmä, jossa johtoryhmäsi toimii, ei ole syntynyt itsestään. Se on rakennettu sen hetkiseen tilanteeseen ja tarpeeseen. Olitpa laittanut sen alulle tai perinyt, sinä rakennat sitä tietoisesti tai tietämättäsi. Kokouskäytännöt. Mittarit. Se, miten reagoit, kun joku sanoo vaikean asian. Se mistä palkitaan ja mistä vaietaan. Kaikkiin näihin tulee sinun kädenjälkeäsi. Tämän muuttaminen on myös käsissäsi, koska harvat systeemit ovat kiveen hakattuja ja vastaat siitä joka tapauksessa. Se edellyttää kuitenkin, että katsot rehellisesti ensin omaa osallisuuttasi ja sitten tiimin dynamiikkaa seuraavien osioiden kahden systeemisen linssin läpi.
Aloita tarkoituksesta, älä yhteistyöstä
En väitä, että tähän kompleksiseen ilmiöön on yksinkertainen ratkaisu. Vältä kuitenkin aloittamasta yhteistyön kehittämistä kysymällä ”Miten voimme tehdä paremmin työtä yhdessä?” Tämä ei saisi olla johtoryhmän johtava kysymys, koska se johtaa usein harhaan. Johtoryhmän kannattaa aloittaa ensin yhteisen jaetun toiminnan tarkoituksen kirkastamisella; ”Miksi tämä tiimi on olemassa?” ”Mikä on toimintamme tarkoitus?” Sen jälkeen on hyvä kysyä: "Miten voimme paremmin johtaa tätä organisaatiota yhdessä kohti tuota tarkoitusta?”
Varsinkin asiakkaiden, sidosryhmien ja henkilöstön äänen tuominen tähän keskusteluun yleensä tekee yhteistyön tekemisestä huomattavasti tärkeämpää ja merkityksellisempää. Tarkoituksen kirkastamisella on myös yllättävä sivuvaikutus: se tekee vaikeiden asioiden ääneen sanomisesta helpompaa. Psykologinen turvallisuus ei ole abstrakti yleistila, vaan suhteessa johonkin. Kirkas tarkoitus ja tavoite auttavat määrittämään, mikä on olennaista, turvallista ja jopa välttämätöntä sanoa ääneen tarkoituksen kannalta, vaikka se vähän kirpaisisikin. On hyvä muistaa, että ilman yhteistä työtä, ei ole yhteistyötä. Tarkoituksen on tultava ensin. Tästä kumpuaa yhteistyön kehittämisen edellytys, joka on organisaatioon tarpeesta syntyvä, ei erillinen tarve.
Tunnistakaa missä olette, ennen kuin päätätte, minne mennä
Kun tarkoitus on kirkkaampi, sitä ei kannata heti alkaa pilkkoa konkreettisiksi tavoitteiksi ja vastuiksi. Paljon hyödyllisempää kompleksisessa johtamiskentässä on pysähtyä tarkastelemaan yhdessä nykytilaa kolmen kysymyksen kautta: mitkä käytännöt ja rakenteet toimivat ja ansaitsevat vahvistamisen, mitkä eivät enää toimi ja on poistettava, ja mitä puuttuu kokonaan eli on luotava? Ilman tätä kolmijakoa muutos saattaa tuhota vahingossa juuri ne asiat, jotka vievät oikeaan suuntaan ja toimimatta jättäminen jättää paikoilleen rakenteita, jotka puskevat väärään suuntaan.
Nykytilan yhteinen tarkastelu rakentaa yhteistyötä. Kun johtoryhmä pysähtyy rehellisesti saman kuvan ja sen hetken arjen tosiasioiden äärelle, vaikeatkin havainnot muuttuvat osaksi jaettua todellisuutta sen sijaan, että ne olisivat vain yksilöllisiä tulkintoja. Tällä on ratkaiseva merkitys psykologisen turvallisuuden kannalta; ihmisten on helpompi sanoa vaikeita asioita yhdessä ääneen, kun he tietävät, että tehtävä on rakentaa parempaa ymmärrystä yhdessä, eikä etsiä syyllisiä tai vältellä leimautumasta hankalaksi. Tällöin tämä energia ei kulu puolustautumiseen, vaan vapautuu yhdessä rakentamiseen.
Mitä tehdä seuraavaksi?
Yli tuhannen valmennuksen aikana olen istunut paljon toimitusjohtajien ja johtoryhmien vetäjien kanssa. Yksi tarina toistuu lähes aina: ”Näen ongelman (tai tilaisuuden) ja tiedän, että jotain pitäisi muuttaa, mutta minulla ei ole ketään, jolle puhua siitä ensin rehellisesti. Joku, joka ymmärtää riittävästi kontekstia, tiimien dynamiikkaa ja liiketoimintaa, mutta ei kuitenkaan olisi hallituksessani, johtoryhmässäni tai kotonani.” Johtaja on harvoin yksin, mutta usein oikea keskustelukumppani puuttuu.
Jos tunnistit tässä jotain omasta johtoryhmästäsi, pysähdy ensin yhden kysymyksen äärelle: onko ongelma ihmisissä vai siinä järjestelmässä, jossa he toimivat? Jos se on järjestelmässä, pintapuolinen valmennus ei riitä, koska samat ongelmat palaavat, mutta potenssissa kaksi. Tarvitaan valmiutta katsoa syvemmälle rakenteisiin, kannustimiin ja siihen, mistä oikeasti palkitaan. Se on vaativampaa, mutta siitä kestävämpi muutos syntyy.
Paras paikka aloittaa on usein yksinkertainen: katsotaan yhdessä, missä oikeasti ollaan.
Varaa aika suoraan kalenteristani:
