Osaoptimointi johtoryhmässä: funktiot toimivat, yhteistyö on tahmeaa

"Johtoryhmässämme keskitytään hiukan liikaa omiin funktioihin verrattuna kokonaisuuteen." Olen kuullut tämän lauseen monen toimitusjohtajan ja HR-johtajan suusta. Lause kuulostaa pieneltä, mutta ei todellakaan ole sitä. Se on usein siemen joko kukoistavalle kasvulle tai rikkaruohopenkille.

Hyvät ihmiset, hyvät johtajat tekevät hyvää työtä omassa yksikössään ja vastuualueellaan. Jostain syystä he alkavat optimoida omaa tekemistään kokonaisuuden kustannuksella pikkuhiljaa yhä enemmän. Pian johtoryhmä ei pelaa yhteen eikä välttämättä täysin samaan suuntaankaan. Tästä alkaa syntyä turhaa kitkaa, asiakkaat sekä sidosryhmät huomaavat tämän ja johtoryhmä kääntyy pahimmillaan sisäänpäin keskenään riitelemään.

Osaoptimointi näyttää lyhyellä aikavälillä hyvinkin tulokselliselta, mutta todellisuudessa se syö organisaation tulosta, kestävää kasvua ja menestystä kokonaisuutena.

Mistä tämä yleensä johtuu ja mikä tärkeintä: mitä sille voi tehdä?

Mistä osaoptimointi johtuu?

Tähän on monta syytä, mutta seuraavat kolme asiaa toistuvat usein:

1. Ensiksi kyse on mittareista, palkitsemiskäytännöistä ja rakenteista, jotka kannustavat osaoptimointiin kokonaisuuden kustannuksella. Jos jokaista arvioidaan ensisijaisesti oman funktion tuotoksen perusteella eikä kontribuutiosta kokonaisuuteen, ei taida olla ihme, jos osaoptimointia ilmenee. Sitä saa, mitä mittaa.

2. Toiseksi ihmisillä on hallinnan tunteen vuoksi tapana pilkkoa isot ongelmat pienempiin, hallittaviin kokonaisuuksiin, kuten lineaarisessa ja mekaanisessa maailmassa kuuluukin. Ongelmia tulee kuitenkin siitä, että moni johtoryhmä toimii nykyaikana hyvin kompleksisessa ja verkostoituneessa toimintaympäristössä, jossa tämä osiin pilkkominen ei vie kokonaisuutta oikeaan suuntaan. On mahdollista rakentaa hyviä ja kestäviä osia, jotka eivät sovi hyvin yhteen ja muodostavat täten huteran kokonaisuuden.

3. Kolmanneksi organisaation ja johtoryhmän toiminnan tarkoitus on saattanut hämärtyä muuttuneessa maailmassa, ja se kaipaa päivitystä sekä kirkastamista. On myös mahdollista, että uusille jäsenille tarkoitus ei ole niin päivänselvä kuin pitkään johtoryhmässä toimineille, jolloin jaettua yhteistä ymmärrystä funktioiden vaikutuksesta kokonaisuuteen ei rakennu.

Mitä ei kannata tehdä?

Tässä tilanteessa on muutama ratkaisu, joista ei kannata aloittaa:

• Älä yritä korjata asiaa ensisijaisesti selkeämmällä kommunikaatiolla; jos puhutte vääristä asioista selkeämmin, se ei auta.

• Älä yritä korjata funktioiden mittareita ennen kokonaiskuvan hahmottamista. Mittaatte todennäköisemmin vääriä asioita oikein.

Yleensä nämä lisäävät turhautumista johtoryhmässä, eivät tue esihenkilöitä työssään ja etäännyttävät asiakkaita organisaatiosta.

Mikä neuvoksi?

Ensiksi kannattaa nostaa tietoisuuteen jännitteet funktioiden ja organisaation kokonaisuuden välillä. Tämä ei ole aina helpointa aloittaa koko johtoryhmän kanssa yhdessä, vaan ensin yksittäisten johtajien kanssa yksilövalmennuskeskusteluissa. Asiaa voi lähestyä erilaisesta näkökulmasta kysymällä esimerkiksi: ”Mitä sellaista funktiosi teki viime kvartaalissa, joka hyödytti kokonaisuutta, mutta ei näy mittareissanne?”

Toiseksi johdon on hyödyllistä muodostaa jaettu, yhteinen tilannekuva kokonaisuudesta. Erityisen tärkeää on erottaa toisistaan helposti analysoitavat, ennustettavat asiat ja enemmän kokeiluja sekä havainnointia vaativat asiat. Hyvä kysymys tässä motivoimiseen on esimerkiksi ”Mitä osaoptimointi ja tämä pilkkominen oikeasti maksaa meille? Mitä tilaisuuksia se estää meistä hyödyntämästä?”

Kolmanneksi niin johtoryhmän kuin kunkin yksittäisen funktion johtajan on hyvä miettiä, miksi he ovat olemassa johtoryhmänä ja tässä roolissa johtajana. Mitä tämä tarkoitus merkitsee nyt tässä hetkessä, ei kolme vuotta sitten tai tulevaisuudessa? Yksi hyödyllinen harjoitus on pyytää jokaista johtoryhmän jäsentä kirjoittamaan paperille se tarkoitus, miksi tämä johtoryhmä on olemassa ja mitä organisaation tarkoitusta se on edistämässä. Eroavaisuudet ja samankaltaisuudet kertovat jaetun ymmärryksen tason, josta lähteä eteenpäin.

Osaoptimointi on myös eettinen haaste, joka realisoituu siinä hetkessä, kun johtaja valitsee oman funktion ja kokonaisuuden edun väliltä. Kuten yllä näimme, siinä on hyvin harvoin kyse pahasta tahdosta tai epäpätevyydestä. Juuri siksi vastuu siitä kuuluu koko johtoryhmälle, ei yksittäiselle ihmiselle. Jos yksi johtaja alkaa ottaa täyden vastuun kokonaisuudesta, eikö sekin ole jo tietynlaista osaoptimointia?

Osaoptimoinnin seuraukset eivät usein jää johtoryhmään, vaan heijastuvat sieltä organisaation esihenkilöihin, heidän tiimeihinsä ja sitä kautta asiakkaisiin. Moni meistä on kokenut tämän pienessä mittakaavassa esimerkiksi puhelimessa asiakaspalvelun pompottelussa, jossa meitä siirretään aloittamaan alusta aina uuden funktion edustajan kanssa. Jokainen heistä noudattaa omia mittareitaan ja ohjeitaan. Asiakaskokemus ei kuitenkaan ole yhdenmukainen eikä johda viiteen tähteen somessa, koska kukaan ei ole pysähtynyt yhdessä tarkastelemaan keskenään ristiriitaisia mittareita ja niiden vaikutusta kokonaisuuteen.

Tuntuuko tutulta sinun organisaatiossasi?

Olipa osaoptimoinnin taustasyy mikä tahansa, siihen kannattaa pureutua hyvissä ajoin. Johtoryhmän toimintaa ja organisaation kestävää menestystä häiritsevä mörkö kannattaa kesyttää vielä silloin, kun se on pieni. Parhaimmillaan alkavan osaoptimoinnin esille nostaminen johtaa uuden kasvun äärelle, koska se on merkki siitä, että organisaatiossa on positiivista kasvuvaraa.

Tunnistatko johtoryhmänne tästä?

Jutellaan; voit varata maksuttoman 30 minuutin puhelun tai tapaamisen Töölössä, Etelä-Helsingin seesteisimmässä neukkarissa (asiakkaiden palautteen mukaan). Ei sitoumuksia, vain ajatustenvaihtoa.

Tai soita minulle: +358 41 5443438, sekin käy!