Mitä korkeammalle organisaatiossa nousee, sitä vähemmän ihmiset sanovat mitä oikeasti ajattelevat.
Uran alkuvaiheessa palautetta saa jatkuvasti, halusi tai ei. Esihenkilöstä alkaen ympärillä on runsaasti ihmisiä, joilla ei ole ongelmaa kertoa mielipidettään. Jos idea ei toimi tai jokin on jäänyt huomaamatta, siitä kuulee yleensä nopeasti.
Tilanne muuttuu vähitellen vastuun kasvaessa. Mitä enemmän vaikutusvaltaa ihmiselle kertyy, sitä harkitummin muut alkavat puhua hänen kanssaan. Tämä ei useimmiten johdu huonosta yrityskulttuurista tai pelosta vaan inhimillisestä käyttäytymisestä. Kun vastapuolella on valtaa, ihmiset alkavat tiedostamattaan muotoilla näkemyksiään varovaisemmin.
Valta muuttaa vuorovaikutusta
Kaikkea ei enää sanota ääneen. Kokouksissa nyökytellään ja johtajan päätösehdotuksille löytyy kannatusta. Muilla on luultavasti epäilyksiä tai vaihtoehtoisia näkemyksiä, joita ei kuitenkaan tuoda esiin riittävän selkeästi.
Syntyy vaarallinen ilmiö, kun johtaja alkaa saada vähemmän sellaista palautetta, josta hän ja hänen johtama organisaatio kuitenkin hyötyisivät.
Ongelma on, että palautteen väheneminen tapahtuu hitaasti
Muutos on niin asteittainen, ettei siihen yleensä edes kiinnitä huomiota. Ilmiö ei kerro ylimielisyydestä tai huonosta johtajuudesta. Itse asiassa moni johtaja toivoisi enemmän palautetta ja arvostaa haastamista.
Jokainen meistä rakentaa käsityksen todellisuudesta palautteen perusteella, jota saamme ympäristöstämme. Jos haastavia näkökulmia tulee yhä vähemmän, oma ajattelu kapenee. Olen nähnyt tämän ilmiön niin johtoryhmissä, hallituksissa kuin organisaatioissa – ja myös itsessäni.
Mitä korkeammalla johtamisen tikapuilla ihminen on, sitä tärkeämmäksi muodostuu kyky altistaa oma ajattelunsa kriittiselle tarkastelulle. Juuri silloin, kun kokee olevansa oikeassa, pitäisi löytyä ihmisiä, jotka uskaltavat tarkastella asiaa toisesta näkökulmasta ja vaatia sinua tekemään samoin.
Mitä johtajana voi tehdä?
Oleellista on tiedostaa tilanne ja sen jälkeen varmistaa, että ympärilläsi on ihmisiä, jotka ymmärtävät ja myös kokevat, etteivät he ole velvollisia olemaan samaa mieltä kanssasi – päinvastoin.
Tahtotila kannattaa sanoittaa ääneen ja sitten elää se todeksi. Kerro, että haluat rakentaa kulttuuria, jossa kaikkien ajattelua haastetaan, ja että se koskee erityisesti sinun haastamista.Jos pysähtymisen ja kuuntelun taitosi eivät vielä ole A-tasoa, opettele. Mikään ei tuhoa puhettasi nopeammin kuin ristiriidassa oleva toiminta. Voit aloittaa päättämällä pitää suusi useammin kiinni ja kuuntelemalla loppuun, kun joku puhuu. Kysy aidosti tarkentavia avoimia, m:llä alkavia kysymyksiä, ja sano lopuksi kiitos.
Ulkopuolinen näkökulma on arvokas
Voit haastaa ajatteluasi myös organisaation ulkopuolella, esimerkiksi coachin kanssa. Coachilla ei ole sinulle vastauksia eikä ratkaisuja. Hänen tehtävänsä on auttaa sinua näkemään asioita, joita et itse huomaa.
Hämmästelen säännöllisesti, miten paljon uusia oivalluksia ja näkökulmia voi syntyä jo puolentoista tunnin coaching-keskustelussa.
Parempi päätöksenteko alkaa haastamisesta
Johtajana tärkein keskustelusi ei yleensä ole se, jossa saat tukea omille ajatuksillesi. Se on keskustelu, jossa joku uskaltaa haastaa oletuksiasi silloin, kun muut vaikenevat.
Parempi päätöksenteko alkaa vasta, kun omia näkemyksiä on ensin testattu riittävän perusteellisesti.
Anja Kajander
