<img height="1" width="1" style="display:none" src="https://www.facebook.com/tr?id=684484911759065&amp;ev=PageView&amp;noscript=1">

Juuriharja blogi

Destian, Swecon ja WSP:n allianssitiimi voitti Juuriharjan valmentamana Kalasataman raitiotieallianssihankkeen

25.6.2020 11:06 Kategoriat: Yhteistyötaidot, Allianssi, Asiakastarinat, Projektijohtaminen

Kalasatamasta Pasilaan -hankkeessa rakennetaan Kalasataman ja Pasilan välille raitiotie sekä lukuisia siihen liittyviä katualueita vuoteen 2024 mennessä. HKL:n johtokunta ja kaupunkiympäristölautakunta ovat valinneet hankkeiden päätoteuttajaksi tiimin Sörkan spora, jonka muodostavat Destia Oy, Destia Rail Oy, Sweco Infra & Rail Oy ja WSP Finland Oy – nimettyinä alihankkijoina Sweco Rakennetekniikka Oy, Sweco PM Oy, Sweco Ympäristö Oy ja Destia Engineering Oy.

Hanke toteutetaan allianssimallilla, jossa tilaaja ja toimittajat muodostavat yhteisen organisaation, ja vastaavat yhdessä projektin suunnittelusta ja toteutuksesta. Organisaatiolle asetetaan yhteiset tavoitteet ja tulospalkkiomalli. Allianssi muodostetaan osallistuvien tiimien kilpailutusvaiheessa.


Pekka Ruuti (liiketoimintaryhmänjohtaja ja johtoryhmän jäsen, maa- ja kalliopalvelut, Destia), Janne Korkalainen (projektijohtaja, Destia), Tero Savolainen (ratatekniikka-tiimin osastopäällikkö, SWECO), Jari Niskanen, infraliiketoiminnan johtaja, WSP), Pekka Väinölä (yksikönpäällikkö, WSP) ja Jari Salo (Juuriharja) kävivät keskustelun teemasta Kalasatama, miksi voitimme? Korona-ajalle sopivasti etäyhteyksien avulla. Yhteiskuvan sijaan ohessa yhteisesti kiteytettynä mihin voitto perustui.

 

Voiton avaimet pähkinänkuoressa

1. Kova halu voittaa!
2. Ihmiset; tahto ja kyky muodostua tiimiksi
3. Juuriharjan valmennus – systemaattinen ote epämukavuusalueella kehittymiseen
4. Ylimmän johdon tuki parhaiden resurssien saamiseksi
5. Yhteinen Big room -työtila

 

Rakennus-juuriharja

 

Tiimi on jäsentensä kykyjen, mutta myös historian ilmentymä

Tiimi ei synny itsestään ja sen syntyyn vaikuttaa myös kaikki sen jäsenten erikseen ja yhdessä aiemmin kokema kiteyttää aluksi Pekka Ruuti Destialta.

Miten konsortiota sitten johdetaan voittavaksi tiimiksi? Janne Korkalainen, Destia, joka toimii hankkeen projektipäällikkönä avaa: kun ei ole direktio-oikeutta, asemavalta saavutetaan parhaiten valmentavalla otteella. Vastuu on vetäjällä, mutta tiimi johtaa itse itseään. Porukka ei ole ”samasta puusta”, Korkalainen jatkaa. Organisaatiot tarjoavat hankkeisiin kyvykkäimmät ihmiset, mutta heillä voi olla erilainen halu sitoutua rankkaan valmentautumiseen. Valmistautumisessa joudutaan tekemään lukuisia päätöksiä epävarman tiedon perusteella. Voitontahtoisessa ryhmässä on usein monia mielipiteitä ja vetoa on moneen suuntaan. Vetäjältä vaaditaan silloin malttia antaa aikaa ja mahdollisuus pohtia yhdessä, miten homma pitäisi hoitaa. Siis kuunnella, vaikka pitääkin lopullisen päätöksenteon itsellään.

Yksi projektipäällikön tärkeimmistä ominaisuuksista onkin kylmä pää. On pystyttävä pelaamaan pimeässä, eli tekemään päätöksiä sillä tiedolla mitä juuri sillä hetkellä on käytettävissä. Pelin luonteeseen kuuluu myös se, ettei tiimeillä ole allianssihankkeissa käsitystä toistensa kyvyistä ja suoriutumisesta. Jari Salo kehuu Janne Korkalaisen pokkaa. Selkeys ja mielikuva kokonaisuuden hallinnasta lisäsi tiimiin turvallisuuden tunnetta, joka taas mahdollisti sopeutumisen aina uuteen ja epävarmaan tilanteeseen.

Jotta tiimi voi voittaa, sen pitää oppia toimimaan ryhmänä sekä tehokkaasti että laadukkaasti. Se vaatii panostusta. Tarvitaan aikaa, paikka ja valmennusta. Allianssihanke on aina iso satsaus osallistuvilta yrityksiltä. Hankkeeseen resursoitu joukko on usein pääosin pois muusta työstä eikä varahenkilöjärjestelmä useinkaan kata kaikkea. Parhaiden asettaminen allianssin käyttöön vaikuttaa osapuolten väliseen luottamukseen. Kaikki mukana olleet kiittävät yritysten johtoa siitä, ettei lähdetty puolivaloilla vaan uskottiin, että voidaan yhdessä voittaa. Koska valmistautumisaikaa on aina liian vähän, siitä on tehtävä laatuaikaa, sanoo Janne Korkalainen. On ymmärrettävä mihin se on tilaajan arviointiperusteiden pohjalta olennaisinta käyttää.

Jari Niskanen korostaa tiimin osaamisen laajuutta yhtenä voiton avaimista. Oli riittävästi aivoja ajattelemaan asioita monesta näkökulmasta ja tuottamaan innovaatioita. Kyse on kuitenkin balanssista, liian isolle joukolle ei välttämättä löydy merkityksellistä tekemistä ja varsinaisen projektitiimin ulkopuolelle jääneiden rooli voi jäädä heikoksi.

 

Miten tiimistä tulee huippu

Huipputiimejä tutkineissa hankkeissa on todennettu, ettei kyse ole yksittäisistä osaajista vaan tiimin yhteistyökyvykkyydestä. 


Janne Korkalainen sanoo olevansa samaa mieltä ja jatkaa, että vaikka ideaalitapauksessa käyttäisi soveltuvuustestejä, joilla valitsisi tiimin,heterogeenisyys on itse asiassa etu. Se tuottaa oikeanlaista haastamista ja vie eteenpäin, vaikka aiheuttaakin turbulenssia. Ihan parasta on löytää kunkin vahvuudet ja saada hyöty tiimin eduksi. Ihminen voi kasvaa yllättäen ja kasvu voi avata vaikka mitä. En vaihtaisi tästä tiimistä ketään! 


Allianssihankkeissa tiimin on lähdettävä osallistamalla hakemaan parasta toimintamallia. On tehtävä yhdessä. Yhteistyökyvykkyys määrittelee, miten tehokkaasti tiimi pystyy hyödyntämään kaikkien vahvuudet ja ylittämään siten osaamisensa rajat. Se vaatii asennetta, halua oppia, nöyryyttä − uskallusta olla epämukavuusalueella. Jari Salo ottaa esiin Juuriharjassa kehitetyn yhteistyökyvykkyyden mallin, jonka mukaan viisi tarvittavaa ydintaitoa ovat vuorovaikutustaidot, yhdessä ajattelemisen taito, tunnetaidot, reflektoinnin taito sekä päätöksentekotaidot. Tähän on mahdollista kasvaa, kun tiimissä vallitsee psykologisen turvallisuuden kokemus. Sillä tarkoitetaan sellaista luottamusta, joka sallii vuorovaikutukseen liittyvät riskit: voi olla oma itsensä ja tuoda esiin mielipiteensä ja ideansa. Vaikka epäonnistuu tai tekee virheitä, ei joudu naurunalaiseksi. 

Huipputiimi oppii myös matkan aikana korjaamaan toimintaansa. Valmennus opettaa tarkastelemaan oman toiminnan lisäksi kokonaisuutta. Yksi voiton avaimista olikin, että tiimi osasi tunnistaa ja tunnustaa asiat, jotka eivät toimi ja muuttaa suuntaa.

 Yhteistyökyvykkyys ja sen johtaminen

 

Työ on kovaa, vaikeaa ja hankalaa, mutta myös mahdollisuus.

Lähtökohta on aina ydinporukka. Paperilla kaikki voi näyttää todella hyvältä, mutta vasta käytäntö näyttää millainen se todella on ja löytyykö tarvittava osaaminen, toteaa Jari Niskanen. Intensiivinen työskentely vaatii korkeita energiatasoja. Kun porukka on aktiivista, työn tekeminen helpottuu ja on jopa hauskaa

Pekka Väinölä toteaa, että ulkopuolisen valmentajan käyttö mahdollisti ryhmänvetäjien keskittymisen omaan tehtäväänsä: fasilitoijan, motivaattorin ja sparrailijan rooliin. Ryhmänvetäjät valikoituivat tässä tapauksessa luontevasti kukin oman substanssinsa kautta, ryhmät ottivat roolinsa ja alkoivat toimia itsenäisesti. Tiimi osasi myös hakea poikkeavia näkökulmia ja tarvittaessa uusia ihmisiä. Tero Savolainen, jolle tämä oli ensimmäinen allianssihankkeen tarjouskilpailu, muistuttaa, että tiimi antaa tilaisuuden kasvaa ja vaikuttaa vain, jos haluaa oppia – ja siihen eivät kaikki pysty. Tarvitaan vahvaa henkilökohtaista motivaatiota.

Pekka Väinölä jatkaa nostamalla esiin tiimin rakentamisen haasteita: yliresursoitiinko tiettyjä osa-alueita, jäikö projektipäällikkö liian yksin, olisiko pitänyt tehdä radikaalimpia korjausliikkeitä psykologisten testien perusteella? Vaikka lopputulos oli erinomainen, eikä kriittisyyteen ole suuresti syytä, on hyödyllistä harrastaa jälkiviisastelua tulevia tiimejä ajatellen.

 

Valtava innostus, suuri hämmennys ja selkeä kasvu

Kalasataman raitiotien toteutuksessa useampi tarjoaja kuin vain voittaja tulee hoitamaan osakokonaisuuksia. Tämä tarkoittaa, että vielä hetki sitten keskenään kilpailleet ryhmittymät joutuvat hankkeen jatkokehitys- ja toteutusvaiheissa löytämään organisaatiorajojen lisäksi ryhmärajat ylittävää yhteistyökykyä. Se ei ole tyypillistä toimialalle, jossa toimitaan vahvan direktio-oikeuden alla alihankinta- ja toimittajaketjuissa. Onnistuminen vaatii ajattelukumppanuutta.

Hanke poikkeaa tyypillisistä myös siksi, että tarjouskilpailuun kuului normaalien KV (kehitys) ja TV (toteutus) vaiheiden lisäksi KV0, jossa ”suunniteltiin suunnittelua”, eli toimintatapoja ja toteutusratkaisuja varsinaiseen kehitysvaiheeseen. KV0 kesti 8 viikkoa ja sisälsi 10 työpajaa. Prosessi sisälsi paljon yllätyksiä ja epävarmuuksia, joihin tarjoajien tuli kyetä reagoimaan.

Näin pitkässä ja vaativassa hankintaprosessissa tiimin nk. resilienssin vahvistuminen on yksi tärkeimmistä kyvykkyyksistä. Epäonnistumisia ja virheitä tulee väistämättä ja silloin se, kuinka tiimi osaa käsitellä ja oppia niistä, ratkaisee kehittymisen suunnan.

Pekka Väinölä kiteyttää: haasteellinen hetki oli, kun tunsimme epäonnistuneemme tentissä. Fiilis nousi kuitenkin kattoon, kun kuulimme saaneemme siitä parhaat pisteet. Kokonaisuutena tentti oli kuitenkin haastava ja siinä tapahtui paljon sähläystä. Vaikka pisteet olivat hyvät ei jäänyt sellainen olo, että olisimme antaneet parhaan mahdollisen suorituksen.


Tilanteen reflektointi – sekasorto ja siitä palautuminen - auttoi pääsemään eteenpäin. Sekasortoon kuului epävarmuus siitä, osataanko, ollaanko oikeasti sisällä siinä mitä ollaan tekemässä. Pekka Ruuti määritteli taitekohdan, jossa jo lähtötilanteessa, myös Jari Niskasen mukaan, paperilla kovalta näyttänyt joukko osoitti kyvykkyytensä niin, että näytti mahdolliselta lähteä tavoittelemaan voittoa! Kun lamppu syttyi, usko lisääntyi ja syntyi oikea yhteistyökumppanuus. Hetki muutti koko ryhmän mielestä tunnetilaa, rentous tuli mukaan treenaamiseen. 

Juuriharjan valmentajien näkökulmasta KV0 tarkoitti 8 viikon boot campia, jossa ensimmäinen tilaajan työpaja ei tarkoittanut valmennuksen huipennusta, vaan uuden harjoittelujakson alkamista. Jari Salon mielestä KV0 on erinomainen mahdollisuus todelliselle huipputiimin kehityspolulle. Se mahdollistaa intensiivisen ja jatkuvan kehittymisen ja reflektoinnin. Samaa mallia Salo suosittelee mille tahansa tiimille, joka tavoittelee erinomaista tiimin suoritustasoa.

 

Rautatieasema-juuriharja

 

Juuriharjan rooli: saavutettiin suorastaan kaunista yhdessä tekemistä.

Allianssimallissa kannustimilla on suuri merkitys − taloudellinen hyöty kannustaa tekemään työtä yhteisen onnistumisen eteen. Tässä valmennusprojektissa oli käytössä kannustinpalkkiomalli myös Juuriharjalle. Jari Salon mielestä tämä vaikutti nopeampaan luottamuksen ja uskottavuuden syntyyn; ihan kaikilla oli paljon pelissä!


Tiimi ei kehity ilman ulkopuolista valmentajaa. Kaikki osallistujat mainitsivat hyvän sparrauskumppanin ominaisuuksiksi riittävän periksiantamattomuuden ja ”rakentavan ankaruuden”. Aikataulujen pitävyys on tulosohjatun hankkeen kannalta merkittävää ja työpajamenetelmät on osattava, siksi niitä on harjoiteltava – kovaa. Juuriharja ja Jari Salo valittiin referenssien perusteella. Jarin valmennuksessa useat allianssitiimit ovat jo löytäneet omat vahvuutensa, luovuutensa ja innovaatiokykynsä. Janne Korkalainen ja Jari Salo muodostivat toimivan työparin, jossa työtä tehtiin valmentajavalmennettava asetelmasta huolimatta tasavertaisina. Sen avulla löytyi olennainen, johon tuli keskittyä ja suunta, minne mennä.

Valmennuksen avulla saatiin fokusoitua energiaa siten, että tuotoksia alkoi syntyä. Jari osasi suunnata puheen rauhallisesti oikeisiin asioihin ja tuottavaan analyysiin. Vaikka työpajojen purut tuntuivat välillä raskailta, kun tiimin mieli paloi jo seuraavan valmisteluun, oli kunnollinen reflektointi yksi avaintekijöistä ymmärryksen ja kyvykkyyksien kasvussa, toteaa Pekka Väinölä.

Valmentajan on myös ymmärrettävä tuuppauksen voima ja ajankohta. Jari Salo muistuttaa, että huipputiimin jatkuva kehittäminen on herkkä prosessi ja silloin on oltava tarkka kuin golfaaja swingistään, ettei rikota sitä mitä on jo saavutettu, mutta kehitytään silti.

Valmentajan rooli on merkittävä myös silloin kun jo aiemmin mainittu pimeässä, eli ilman kosketusta kilpakumppaniin, pelaaminen uhkaa muodostua kasvun esteeksi. Kun ryhmä kokee olevansa jo todella hyvällä tasolla, mutta ei todellisuudessa tiedä lainkaan missä rima on, tarvitaan hyvä valmentaja, joka kiristää ruuvia vielä yhden kierroksen ja saa pois ne pienetkin virheet tai auttaa löytämään vielä uuden tavan tuottaa lisäarvoa työpajassa.

Salon mukaan 90% työstä on tässä kohtaa tehty. Tiimille on luotu halu voittaa ja kyky reflektoida. Janne Korkalainen pitää tätä johtamisen näkökulmasta kriittisenä kohtana. On pidettävä huolta ettei ”pakka leviä käsiin”, vaan halu jatkaa ja ylittää säilyy. Viimeinen 10% onkin sitten herkistelyä, valmennuksellisia ”kikkoja” ja mielikuvaharjoituksia, jotka nyrjäyttävät päät luovaan kulmaan, jossa syntyy ennenkokemattomia lähestymistapoja.

Mitä seuraavaksi?

Voittoon liittyvien liiketoiminnallisten saavutusten lisäksi yrityksiä kannustaa myös pelko osaamisvelasta ja kehityksestä sivuun jäämisestä.

Kaikki sanovat samaa: hyvä yhteishenki, monesta organisaatiosta koostui ryhmä, joka puhaltaa yhteen hiileen ja oppi tuntemaan toisensa niin hyvin, että muodostui jopa elinikäisiä verkostoja. Janne Korkalainen lisää myös itsetuntemuksen laajentumisen, ymmärrettiin, että omataan kapasiteettia toimia myös oman ydinsubstanssialueen ulkopuolella ja että jatkuvan parantamisen malli on toimiva. Tällä on suurempaa vaikuttavuutta, koska siitä seuraa varmasti uusia toimintatapoja myös ”oikeaan elämään”, eli päätyöhön.

Pekka Väinölä ja Pekka Ruuti ovat innostuneita ja motivoituneita, mutta näkevät myös haasteita. Seuraavaksi on saatava toisen osakokonaisuuden voittanut tiimi mukaan niin, että tulokset pysyvät samoina ja työn tekeminen yhtä palkitsevana. Janne Korkalainen toteaa, että edessä on uusi alku ja haastava yhteisjohtajuus. Onnistunut tarjousvaiheen valmentautuminen ei yksin riitä, koska kun kaikki osapuolet tulevat mukaan, alkaa tiimiytyminen ja integroituminen taas alusta.

Mutta mikä tärkeintä, valmennuksessa koettu vahva yhteinen kehitysmatka on jättänyt jokaiseen siihen osallistuneeseen pysyvän jäljen. Onnistumisen kokemukset kasvattivat niin kykyä toimia monenlaisissa yhteistyötilanteissa kuin myös uskoa siihen, mitä yhteistyöllä saadaan aikaan. Tästä on hyvä jatkaa!


Juuriharja
 
Autamme asiakkaitamme rakentamaan yhteistyötaitojen jatkuvalle kehittämiselle vahvan perustan. Tähän kuuluvat yhteistyökyvykkyyden tavoitteiden määritys sekä yhteistyöhön liittyvien johtamis- ja fasilitointitaitojen kehittäminen.


Yksilöiden ja ryhmien yhteistyöosaamisen systemaattinen kehittäminen kannattaa, koska hyvä yhteistyökyvykkyys auttaa saavuttamaan parempia tuloksia. Myös luovuus, ongelmanratkaisutaitot ja hyvinvointi lisääntyvät sekä yksilö- että ryhmätasolla.
Osaamme ihmiset, Juuriharja valmentaa pintaa syvemmältä, myös digitaalisesti.


Lue lisää yhteistyökyvykkyydestä ja huipputiimeistä

Kategoriat: Yhteistyötaidot, Allianssi, Asiakastarinat, Projektijohtaminen

Jari Salo

Kirjoittanut Jari Salo

Pysy ihmisenä. Tilaa Juuriharjan blogi.