Lähettifirman toimitusjohtaja saa kiukkuisen puhelun:
- Teidän kuskinne ajoi juuri punaisia päin ja melkein minun päälleni!!
Toimari tuhahtaa mielessään ”Joko taas.”, mutta vastaa kohteliaasti:
- Juu, ei se ei kyllä ole meidän ohjeidemme mukaista. Kiitos soitostanne, otamme asian välittömästi selvitykseen.
Välittömästi puhelun jälkeen toimitusjohtaja soittaa raivoissaan lähettien tiiminvetäjälle ja käskee selvittämään kuka kuskeista on törttöillyt:
- ja pidäkin huoli, ettei tätä tapahdu enää kertaakaan!
Epäeettisesti toiminut lähetti löytyi ja hän sai kirjallisen varoituksen. Ja jotta jatkossa näin ei kävisi, asetettiin kaikkiin autoihin valvontamittarit ja palkattiin henkilö käymään jokaisen lähetin ajotiedot läpi päivän päätteeksi. Kuskeille asetettiin tiukka sääntö, jonka mukaan jokaisesta ylinopeudesta ja liikennerikkomuksesta vähennetään palkkaa.
Ehkä toimarin reagointi oli erinomaisen jämäkkää. Ovathan hurjastelevat, liikennesääntöjä rikkovat kuskit ilmiselvä eettinen riski yritykselle. Pakkohan sellainen on saada kuriin.
Eettisiä riskejä pelätään. Ja syystäkin, sillä riskien realisoitumisen seurakset voivat olla rajuja ja hallitsemattomia: maineen menetystä, taloudellista vahinkoa, potkuja ja irtisanoutumisia. Riskejä pyritään usein hallitsemaan asettamalla sääntöjä, rakentamalla niiden noudattamista valvovia kontrollimekanismeja ja rankaisemalla väärästä käytöksestä. Nämä ovat nk. kovia kontrolleja.
Kysykäämme kaahanneelta lähetiltä miksi ihmeessä hän ei ajanut liikennesääntöjen mukaan. Ehkä saamme kuulla, että hänen ajolistansa on viritetty niin tiukaksi, että ehtiäkseen hoitaa kaikki keikat hänen on pakko ajaa kovaa, välillä punaisiakin päin. Ok, kysytään sitten ajolistan laatijalta miksi noin tiukka aikataulu. Ehkäpä hänen vastauksensa on, että hänen tulostavoitteensa mukaisesti pitää tietty määrä keikkoja hoitaa, muuten ei hyvä heilu. Kenties myyntipäällikkö vielä komppaa ja kertoo, että asiakkaalle on luvattu tietty toimitusaika ja siitä on pidettävä kiinni, sillä se on meidän kilpailuetumme.
Tässä vaiheessa alkaa kuulostaa siltä, että ehkä kyse ei olekaan vain välinpitämättömästä kuskista, joka viis veisaa firman ohjeista ja säännöistä. Juurisyy lähetin epäeettiseen käytökseen lienee niin syvällä organisaatiossa, että yksittäisen kuskin ajojen valvonta ja rankaisu ei paljoa auta. Todennäköisesti valvontasysteemi ja siihen liitetty uhkavaatimus vain stressaa lähettejä entisestään, minkä seurauksena he joko tekevät entistä enemmän virheitä tai jäävät sairaslomalle tai ottavat lopputilin. Ja taas menee organisaation aikaa ja energiaa ja rahaa menee hukkaan.
Kovien kontrollien eli sääntöjen, valvontamekanismien ja rangaistusten rinnalle tarvitaankin eettisyyttä tukeva organisaatiokulttuuri. Eettisen kulttuurin ominaispiirteitä voidaan kutsua vastaavasti pehmeiksi kontrolleiksi. (mm. Kaptein, 2010).
Yksi eettisen toimintakulttuurin ulottuvuuksista on nk. ”Toiminnan mahdollistaminen” (Kaptein, 2008). Sen kautta voidaan tarkastella, onko työntekijän ylipäätään mahdollista toimia niin kuin pitäisi, ovatko esim. hänelle asetetut tavoitteet sekä annetut valtuudet, resurssit ja työkalut työn onnistumisen kannalta tarkoituksenmukaiset. Liian kovat tavoitteet suhteessa käytössä oleviin resursseihin lisää ilman muuta riskiä epäeettiseen toimintaan. Jotain mutkia täytyy oikoa, jotta pääsisi tavoitteisiin.
Oikeanlaisen, eettisen toiminnan mahdollistaminen on ihan tavallista, hyvää johtamista. Ja samaan aikaan mitä suurimmissa määrin eettistä johtamista. Tavoitteiden asettaminen tiukalle, mutta realistiselle tasolle ja riittävien resurssien turvaaminen on eettisen toimintakulttuurin vahvistamista. Se on yksi osatekijä organisaation ”oikein toimimisen” edistämisessä.
Niin, tässä kuvattu lähettifirman tapaus on toki kuvitteellinen. Mutta tuskin kovin kaukana todellisuudesta, vai kuinka?
- Jari
