Siitä huolimatta, että lähes päivittäin saamme valitettavasti lukea joko vahingossa tai tarkoituksella tapahtuneista epäeettisyyksistä, vieläkin joskus kuulee argumentteja, joiden mukaan organisaation arvopohjaisuuden ja eettisyyden kehittäminen on tarpeetonta tai liioittelua, koska ”aikuisille ihmisille pitäisi olla selvää mikä on oikeaa, hyväksyttävää ja väärää toimintaa”.  Tai jotkut ovat sitäkin mieltä, että laki kertoo meille riittävällä tasolla, mikä on oikein ja mikä väärin. Tällaisia ajatuksia tuuletellaksemme kysymme usein: ”oletteko koskaan elämässänne kävelleet päin punaista liikennevaloa?” Se tuntuu olevan joukkiosta riippumatta melko yleinen synti. Täytyy tunnustaa, että omakin käsi nousee herkästi. Jatkokysymys kuuluu: ”tiesittekö kävellessänne päin punaista, että se on laitonta, niin ei saa tehdä?”

Arkisissa päätöksentekotilanteissa meitä siis ohjaa joku muu kuin yhteinen sääntö tai laki sen osalta, mikä on mielestämme juuri nyt tässä tilanteessa oikein tai väärin. Juuri tässä tilanteessa on ok,  että minä rikon yhteistä sääntöä.

Haastavaa arjen eettisissä kysymyksissä on, että niihin ei läheskään aina ole yksiselitteistä ainoaa oikeaa vastausta. Paljon ihmisiä yhdessä tarkoittaa paljon erilaisia mielipiteitä oikeasta ja väärästä. Kenen ääntä siis päätöksissämme kuuntelemme? Kuka on se auktoriteetti, joka kertoo, mikä on oikein ja millä perusteella juuri se on oikein? Laki ja säännöt on tehty noudatettaviksi, mutta entä kun päätöksentekotilanteeseen ei ole sääntöä?  Millaisessa tilanteessa sääntö rajoittaa kohtuuttomalla tavalla oikeaksi katsomamme toiminnan toteuttamista? Tai miten huomata, että sääntö on yksinkertaisesti vanhentunut yleisen eettisen normiston muutoksen myötä?

Kuten Erika on aiemmin blogissaan osuvasti maininnut, jokaikinen arkinen päätöksentekotilanteemme sisältää eettisiä ulottuvuuksia. Alkuosan argumentit eettisyyden kehittämistä vastaan luullakseni pitävät sisällään sen oletuksen, että eettiset kysymykset koskevat vain selkeitä ja helppoja arvovalintatilanteita, kuten esimerkiksi: käyttääkö yritys lapsityövoimaa tai lahjooko se asiakkaita ja kumppaneita. Näiden asioiden pähkäilyyn ei mielestäni tarvitsisi ainakaan Suomen markkinoilla toimivissa organisaatioissa käyttää aikaa tai laatia pelisääntöjä. Niiden pitäisikin olla itsestäänselvyyksiä.

Arkiset eettiset kysymykset saattavat kuitenkin olla paljon vaikeampia, esim. miten hukkaisin päätökselläni mahdollisimman vähän organisaation resursseja, omaa ja työtovereiden aikaa, rahaa, luonnonvaroja jne.? Tuleeko tämä päätös minulle takaisin korjailtavaksi ja selviteltäväksi jos teen näin tai näin? Pidänkö toiminnallani huolen samanaikaisesti tuloksesta, hyvinvoinnista ja ympäristöstä? Liian usein itse kukin meistä joutuu tilanteeseen, jossa toteamme: ”enpä tullut ajatelleeksi, ei tullut mieleen, sori…” Silloin olemme jo myöhässä. Olisi pitänyt ajatella, huomata, tulla ajatelleeksi. Pelkästään tämä vaatii osaamista. Sitten pitäisi tietysti vielä hallita tehokas ja kestävä päätöksenteko moniulotteisessa ympäristössä, jossa on paljon erilaisia intressejä, odotuksia ja mielipiteitä. Tueksi tarvitaan myös keskustelukulttuuri, joka kannustaa huomaamiemme epäkohtien nostamiseen esiin ajoissa. Jälkiviisaus ei ole arvokasta.

- Otso

Kuten blogiamme seuranneet tietänevät, meidän mielestämme eettinen ohjeisto on vaikuttava kun a) sen sisältö on laadukas ja tarkoituksenmukainen ja b) sen ympärille rakennetaan vahva eettinen kulttuuri.

Miten nämä tavoitteet sitten saavutetaan? Asiakashankkeistamme kertyneen kokemuksen myötä voisi tiivistää onnistuneen eettisen ohjeiston rakentamisen kolmeen asiaan.

1. On varmistuttava siitä, että eettisellä ohjeistolla on aito strateginen merkitys organisaation toiminnassa. Tämä edellyttää, että johto pohtii eettisten näkökulmien roolia liiketoiminnan kannalta: Miksi ja missä asioissa toiminnan eettisyyttä on syytä vahvistaa?

2. Ohjeiston laajuus, syvyys ja näkökulmat ovat merkityksellisiä – katsottiinpa niitä sitten liiketoimintastrategisesti, sidosryhmien odotuksista käsin tai henkilöstön arkisten huolien kannalta. Keskeistä on toteuttaa eettisten näkökulmien ja kysymysten tunnistaminen kaikkien henkilöstö- ja sidosryhmien vuoropuheluna. Näin sekä luodaan kykyä ja rutiinia eettisistä kysymyksistä keskustelemiseen että vahvistetaan eettisen ohjeiston merkityksellisyyttä jokaisen työntekijän arjessa.

3. Ohjeiston sisältöjä ja ilmaisumuotoja on arvioitava kriittisesti ja avoimesti. Keskeisiä kysymyksiä ovat mm.: Mihin asetamme eettisyyden ”riman”? Onko ohjeisto innostava vai latistava? Onko ohjeistossa määriteltyjä asioita mahdollista mitata ja arvioida? Mitä ohjeiston toteutuminen edellyttää johtamisen toimenpiteinä?

Käytännön kokemuksemme on, että näissä kolmessa asiassa onnistuminen vaatii ns. iteratiivista pallottelua, ei ”top-down” eikä ”down-top”, vaan pikemminkin ”around and around” –lähestymistapaa… Mikä itse asiassa kuvaa hyvin myös sitä, että eettisen ohjeiston tulee olla jatkuvan arvioinnin ja uudistamisen kohteena.

Olen saanut seurata läheltä prosessia, jossa mielen pahoitus on johtanut mm. oikeusprosessin käynnistämiseen. Kun katselen tilannetta vähän etäämpää, en oikein löydä muita perusteita jutulle kuin pahan mielen. Mieltäni riemastutti tapausta kosketellut kommentti: “Jos pahasta mielestä aina maksettaisiin, mehän olisimme kaikki miljonäärejä.” Niinpä.

Olen samalla miettinyt, miten usein me koemme vääryyttä ja siitä seuraavaa pahaa mieltä. Joskus asia on pieni ja osaamme päästää siitä irti, toisinaan taas paha mieli valtaa enemmän tilaa ja on vaikea toipua, saati nähdä omaa osuutta kokonaisuudessa.

Joskus olen törmännyt työyhteisöissä siihen, että kaksikymmentä vuotta sitten tapahtunut pieni episodi on lähtenyt kasvamaan – ja sen on annettu kasvaa – sellaisiin mittoihin, että polkua eteenpäin ei enää löydy. Mitä, jos osapuolet olisivat heti osanneet päästää irti? Nähdä oman osansa sopassa?

Miltäköhän tämä maailma näyttäisi, jos me kaikki kantaisimme vastuun omista tekemisistämme? Ja niiden seurauksista.

Viime viikolla New York Times julkaisi mielipidekirjoituksen, jossa investointipankki Goldman Sachsin johtaja Greg Smith kertoi avoimesti, miksi hän ei enää voinut jatkaa yhtiön palveluksessa. Lyhyesti sanottuna kyse oli arvomaailman ja kulttuurin rapautumisesta ja integriteetin puutteesta (ks. tarkemmin artikkeli tästä linkistä. Kirjoituksen seurauksena yhtiön maine sai kovan kolauksen ja nopeana vaikutuksena yhtiön arvo laski uutissivustojen mukaan n. 2 miljardia dollaria. Todennäköistä on, ettei Smith ollut tuona päivänä kovin hyvässä huudossa entisen työnantajansa silmissä.

On tärkeää huomioida, että Smith erikseen mainitsee, ettei hänen tiedossaan ole mitään laittomuuksia tai sääntörikkomuksia, mitä monesti pidetään eettisyyden rajana. Kyse on arkisista asioista; tavasta tehdä työtä, keskustella ja asiakkaisiin suhtautumisesta.

Ei ole itsestään selvää, onko Smithin teko eettinen tai epäeettinen. Voidaan ajatella, että Smith teki yhtiölle suuren palveluksen. Olisihan pitkän tähtäimen menestyksen kannalta tuhoisaa jatkaa tiellä, joka tulee johtamaan asiakkaiden ja kumppanien menettämiseen, joten pilliin viheltäminen voidaan nähdä tosi arvokkaana tulevaisuuden onnistumisen mahdollistavana käännekohtana. Toisaalta emme tiedä, kuinka totta hänen näkemyksensä ovat ja onko kyse jostakin muusta motiivista, kuten kostosta. Ja vaikka hänen henkilökohtainen kokemuksensa asioista olisikin täysin linjassa kirjoituksen kanssa ja tarkoitus vilpitön, olisiko yhtiön auttamiseksi oikeille raiteille löytynyt keinovalikoimasta muita vaihtoehtoja?

Hienoa Goldman Sachsin esimerkissä joka tapauksessa on se, että se herättää keskustelua ja toivottavasti lisää tietoisuutta. Uskon, että on olemassa lukuisia, ehkä hieman pienemmän mittakaavan, tapauksia eri yhtiöissä joka puolella maailmaa, joissa on vastaavuuksia Smithin tarinaan. Pääosin nämä tapaukset vain jäävät meiltä kuulematta, keskustelematta ja pelkään, että jopa ko. yritysten johdon tietämättömiin, jolloin ne eivät edesauta kehitystä.

Tutkimukset ja kentältä kuullut asiakastarinat kertovat, että nuoret kiinnittävät erityistä huomiota työpaikkaa hakiessaan organisaation arvoihin ja vastuullisuuteen. Ihmiset näyttävät siis aktiivisesti arvioivan yritysten toimintatapaa arvojen ja etiikan näkökulmasta sekä valitessaan työpaikkaa että pitkäaikaisen sitoutumisensa kannalta. Positiivisena mahdollisuutena asiaa katsoen näyttäisi, että arvoiltaan ja etiikaltaan vahva yritys onnistuu sekä houkuttelemaan että pitämään parhaat tekijät?

- Otso

Tervetuloa Vastuullisuudesta strategista etua

-aamuseminaariimme 17.4.2012

Yritysvastuu on tullut jäädäkseen liike-elämään. Polttava kysymys on, miten yritysvastuuta voi toteuttaa strategisesti niin, että valinnat tukevat organisaation onnistumista kokonaisstrategian toteuttamisessa ja organisaation menestymistä markkinoilla.

Maksuttomassa tilaisuudessamme käydään läpi vastuullisen liiketoiminnan perusasiat sekä tarjotaan selkeyttä tehokkaaseen ja systemaattiseen kehittämiseen. Tilaisuuteen ovat tervetulleita organisaatiossaan vastuullisuuden ja henkilöstön parissa työskentelevät sekä johtamisvastuussa olevat henkilöt.

Seminaarissamme kuulet:

1) Mitä tarkoittaa vastuullinen liiketoiminta tai yrityksen yhteiskuntavastuu? Mitä tarkoittavat erilaiset standardit ja ohjeet? Millaisia ovat yleisimmät mittarit, mallit ja auditoinnit?

2) Millaisia hyötyjä liiketoiminnan näkökulmasta vastuullisuus tuo?

Miten liiketoiminnallinen etu rakentuu vastuullisuuden avulla ja miten tuota etua voidaan kasvattaa?

3) Miten vastuullisuutta voi kehittää ja toteuttaa käytännössä?

Mitä askeleita olisi vastuullisuuden suhteen sinun organisaatiossasi hyvä ottaa? Mitä kannattaisi tehdä seuraavaksi?

Ilmoittaudu aamiaisseminaariimme, joka järjestetään Helsingissä 17.4.2012 klo 8.30–10.30!

Tarkka paikka ilmoitetaan osallistujille viimeistään viikkoa ennen tilaisuutta.

Ilmoittautumiset sähköpostitse osoitteeseen laura.vainiomaki@juuriharja.fi 1.4.2012. mennessä. Seminaari on maksuton. Tilaisuuteen ilmoittautuneilta, jotka eivät saavu paikalle, veloitamme järjestelykustannuksina 50 € (peruutukset on tehtävä viimeistään viikkoa ennen tilaisuutta).

Eettinen, vastuullinen tai kestävä liiketoiminta on paljon muutakin kuin vastuuta ympäristöstä. Ajatuksen ytimessä on harjoittaa liiketoimintaa niin, että itse toiminta kestää ajan hammasta eettisten käytäntöjen ansiosta: yritys kohtelee ihmisiä ja yhteisöjä hyvin ja tuottaa sellaisia palveluja tai muita tuotteita, joita ihmiset haluavat.

Eettinen liiketoiminta olisi tylsä aihe, jos silloin puhuttaisiin vain mustasta ja valkoisesta, siitä, mikä on väärin ja mikä oikein. Useimmat meistä nauttivat eettisistä makunystyröistä, jotka aistivat tarkemmin, tunnistavat harmaan eri sävyjä. Aina ei tunnu siltä, että tuo makuaistin herkkyys olisi kantajalleen mitenkään nautinnoksi, koska se teettää paljon ajatustyötä: mitä kaikkea tähän liittyy ja miten juuri tässä tilanteessa olisi hyvä toimia, että toimisi eettisesti.

Eteneminen erilaisten tilanteiden viidakossa erilaisia intressejä tunnistaen haastaa älyllisesti sekä henkisesti. Persoonakin on laitettava peliin. Toisinaan tekisi mieli vetää vesurilla sileäksi vähän isompi lääni, jotta ei tarvitsisi pähkäillä ja miettiä. Samalla, pahin kauhistus olisi, että lakkaisi huomaamasta, näkemästä ja aistimasta harmaan sävyjä, ryhtyisi olemaan varma omasta näkemyksestään oikeasta ja väärästä. Sellaisia ihmisiä päivitellään iltapäivälehtien lööpeissä.

Aina toisinaan minulle esitetään kysymys, että miten voisi omalta osalta ehkäistä sitä, että vahingossa tekee jotakin epäeettistä, koska ei tunnista asiaan sisältyviä haasteita, kellot eivät soi. Se on haastava kysymys: miten voisi ehkäistä jotakin sellaista, josta ei päätöksentekohetkellä ole tietoinen? Tunnettu testikysymys on, että miltä päätös näyttäisi päivälehden kannessa. Se on hyvä testi, mutta vaatii sen, että sen kysyy itseltään päätöstä tehdessään. Jos pitää päätöstä triviaalina, voi olla vaikea nähdä siinä mitään ongelmia edes lööpin näkökulmasta.

Miten muuten voisi saada omat kellot soimaan? Jos on aikaa, omaa päätöstä tai ratkaisua voi pallotella vaikkapa oman siipan kanssa, jos hän edustaa jotakin toista toimialaa. Ulkopuolelta on usein helpompi nähdä, jos jokin käytäntö tai ratkaisu näyttää ongelmalliselta.

Mitä vielä voisi kokeilla? Liioittelu on myös toimiva tapa punnita asiaa: mitä jos kaikki tekisivät näin, miltä se näyttäisi ja miten se toimisi? Immanuel Kant on esittänyt ajatuksen, että ihmisen pitäisi aina toimia niin, että se voisi muodostua yleiseksi laiksi. Tätä ajatusta voi testata eri kokoisiin kysymyksiin. Mitä, jos kaikki autoteollisuus olisi yhden omistajan omistuksessa? Mitä, jos kaikki media olisi italialaista? Mitä, jos kaikki luottoluokitusyhtiöt ovat yhdysvalloista? Tai mitä, jos kaikki tekisivät niin kuin minä juuri nyt teen?

Maailmanhistoria tuntee monia suuria ajattelijoita. Kokeillaan myös Aristoteleen ajatusta hyveiden harjoittamisesta ja kohtuullisuudesta kellojen soitattamiseen: onko käsillä oleva ratkaisuehdotus kohtuullinen? Nyrkkisääntönä voidaan pitää, että liika on liikaa ja liian vähän on liian vähän. Yksinkertaista, eikö? Testataan ajatusta vaikkapa rohkeuden hyveen avulla. Jos on liian rohkea ja ottaa liian suuria riskejä, on uhkarohkea ja voi tuhota paljon. Voi tärvätä oman elämänsä jos ottaa liian suuren riskin henkilökohtaisesti tai kokonaisen yrityksen, jos ylittää organisaation riskinkantokyvyn. Toisessa ääripäässä rohkeutta on liian vähän, on pelkuruutta, eikä mihinkään tohdita ryhtyä tai tehdä päätöksiä. Pelko jähmettää paikalleen.

Yhden yleisen väärinkäsityksen haluan lopuksi kumota. Kaikki ratkaisut, jotka elämäsi aikana teet, ovat eriteltävissä eettisyyden suhteen. Ei ole sellaisia ratkaisuja tai päätöksiä, joissa ei olisi eettisiä ulottuvuuksia. Kysymykset siitä, miten puhut toisille ihmisille, miten paljon teet töitä, mitä osaat ja et osaa, mihin käytät aikaasi ja mihin et, miten vedät palaverin, mitä hankintoja teet, mihin suuntaan kehität liiketoimintaa, kaikki sisältävät useita eettisiä ulottuvuuksia. On toinen kysymys missä kaikissa kohdin pystyy, haluaa ja osaa eritellä eettisiä ulottuvuuksia. Etiikka on arjen ratkaisuja.

Päätimme tehdä viime joulun alla (jouluna 2011) joululahjoja koskevan tutkimuksen, jonka tavoitteena oli selvittää, mitä työntekijöille, johdolle ja muille sidosryhmille annetaan joululahjaksi ja millaiset asiat vaikuttavat lahjan valintaan. Valitettavasti saimme pääkaupunkiseudulla toimivista asiantuntijayrityksistä kyselyymme vain 57 vastausta. Tämä tarkoitti noin 10 prosentin vastausprosenttia ja siten kyselyn vastaukset tarjoavat vain suuntaa antavaa tietoa aiheesta eikä niitä pidä yleistää koskemaan laajemmin pääkaupunkiseudun asiantuntijaorganisaatioita. Vastaajista noin kolmannes edusti suuria, yli 500 henkeä työllistäviä yrityksiä, reilu kolmannes 100–499 henkeä työllistäviä ja vajaa kolmannes alle 100 henkeä työllistäviä yrityksiä.

Vastaajista 41 kertoi, että yrityksessä annettiin jouluna 2011 joululahjoja johdolle, henkilöstölle, asiakkaille tai muille sidosryhmille ja 16 vastaajan mukaan joululahjoja ei annettu ollenkaan. Suurimmasta osasta lahjoja antavista yrityksistä kerrottiin, että johto ja henkilöstö saavat saman joululahjan. Selvästi yleisin joululahja on edelleen tuote, sillä puolet lahjoja antavista yrityksistä lahjoitti tuotteen, tuotteita tai tavaroita henkilöstölleen.  Seuraavaksi eniten lahjoitettiin ruokaa tai elintarvikkeita ja kolmanneksi eniten lahjakortteja. Lahjat olivat arvoltaan 21 – 50 euron välillä yli puolella vastanneista, mutta sekä edullisempia että kalliimpia lahjoja jaettiin myös. Reilu puolet vastanneista kertoi jakavansa lahjoja myös asiakkailleen tai muille sidosryhmilleen.

Joululahjan valinnassa tärkeimmäksi kriteeriksi rankattiin laatu, mutta hinta ja saatavuus seurasivat hyvänä kakkosena. Tämän jälkeen tärkeysjärjestyksessä seurasivat kotimaisuus, ekologisuus sekä vastuullinen tuotantotapa ja hankintaketju. Brändin merkitystä ei nostettu jostakin syystä kovin korkealle tässä kyselyssä.

Joululahjat näyttävät edelleen olevan aika perinteisiä siinä mielessä, että palvelua kyselyyn vastanneista yrityksistä ei annettu lahjaksi viime jouluna yhdessäkään kyselyyn vastanneessa yrityksessä. Toki lahjakortit saattoivat sisältää palveluja mutta yksikään vastaajista ei nimennyt lahjaa nimenomaan palveluksi. Yli puolet vastaajista kertoi, että yritys lahjoitti rahaa viime jouluna hyväntekeväisyyteen ja osa näistä yrityksistä oli jättänyt henkilöstölle tarkoitetut lahjat kokonaan väliin ja lahjoittanut pelkästään hyväntekeväisyyteen. Muutamassa yrityksessä taloustilanne ei sallinut lahjojen antamista lainkaan viime jouluna.

Hyväntekeväisyys on ehdottomasti yksi vastuullisuuden liiketoiminnan muoto ja sen merkitys saattaa vielä kasvaa tulevaisuudessa – etenkin, jos hyvinvointivaltiota jatkossa supistetaan ja ihmisten välinen eriarvoisuus kasvaa. Yhteisesti valittu hyväntekeväisyyskohde ja tieto konkreettisista aikaansaannoksista kohteessa tukee parhaimmillaan yhteisöllisyyttä ja saa aikaan antamisen iloa enemmän kuin huonosti valittu tavara. Mutta odotan mielenkiinnolla tulevia jouluja ja sitä, ryhdytäänkö tavaroiden sijaan satsaamaan esimerkiksi henkilöstön hyvinvointiin ja jaksamiseen?

Silloin tällöin kuulen eettisen johtamisen kehittämisen tarvetta väheksyvänä argumenttina, että ”meidän organisaatiossa ollaan jo hyvin eettisiä”. Minulla ei yleensä ole mitään syytä kyseenalaistaa, etteikö näin olisi.

Joanne B. Ciulla kuitenkin esittää *), että organisaation johtamista koskevat eettiset haasteet ja joskus myös riskien realisoitumiset koskettavat hyvin usein juuri taustaltaan hyvin kunnollisia, eettisiä ihmisiä, jotka ovat ponnistelleet menestyksensä eteen. Ciullan mielestä johtamisen etiikkaa koskeva kirjallisuus ja lehdistö keskittyvät liian yksipuolisesti käsittelemään epäeettistä johtamista joko eettisten periaatteiden puutteena tai eettisten periaatteiden hylkäämisenä talouden/markkinoiden paineiden alla.

Ciullan mukaan menestyneille, taustaltaan puhtaille johtajille ensimmäisen haasteen tuo onnistuminen. Joskus pitkien ponnistelujen tuottama työ palkitaan ja organisaatio saadaan toimimaan tehokkaasti ja henkilökohtainen työ saavuttaa tavoitteensa. Tällöin vaarana on liika mukavuuden tunne. On inhimillistä ja ymmärrettävää, että tuntuu hyvältä onnistua, mutta joskus tämä voi näkyä hengähtämisenä ponnistelujen jälkeen ja organisaation jättämistä ”autopilotille”. Huomio saattaa tällöin eksyä muihin asioihin kuin organisaation johtamiseen. Toiseksi, menestys monesti johtaa tilanteisiin, joissa on etuoikeutetussa asemassa informaatioon, ihmisiin tai muihin kohteisiin. Kolmanneksi, menestys johtaa usein organisaation resurssien rajoittamattomaan kontrolliin. Ja neljänneksi, menestys saattaa vääristää johtajan uskomuksia hänen kyvystään manipuloida tai kontrolloida asioiden lopputuloksia.

Tunnetaan paljon tapauksia, joissa varsin hyvinä ihmisinä ja johtajina menestyksensä saavuttaneet henkilöt ovat sortuneet tekemään jotakin, jonka he ovat tienneet vääräksi ja tienneet asian paljastumisen johtavan katastrofaalisiin seurauksiin, mutta ovat silti toteuttaneet sen uskoen, että pystyvät hallitsemaan lopputuloksen.

On tavallaan ymmärrettävää, ettei johtamisen kehittämisen into ole korkeimmillaan, jos ongelmia ei ole havaittu. Toisaalta näissä asioissa ongelmien ilmeneminen on usein niin kriittistä, että voisi olla hyvä varmistua kaikin keinoin, ettei niin tapahdu.

Eihän sinun organisaatiossasi ole onnistujia? Tai tule olemaan?

- Otso

*) “The Ethics of Leadership”, Ciulla Joanne B. 2003

Ensimmäinen askel kohti henkilökohtaista eettistä johtajuutta on herkistää omaa tietoisuuttaan eettisille kysymyksille. Tämän taidon harjaannuttaminen on keskeisimpiä – ja pitkäkestoisimpia – kehittämiskohteita eettisen johtamisen coachingissa ja Operaatio Juuriharja -valmennuksessamme.

Tyypillisesti kehitysprosessi etenee siten, että yhdessä johtajan kanssa tunnistetaan jo tapahtuneissa tilanteissa piilleitä eettisiä ulottuvuuksia. Tämän jälkeen johtaja pyrkii näkemään niitä omassa arjessaan. Alkuun käy usein niin, että johtaja huomaa vasta jälkikäteen, tilanteen jo mentyä, että olisi ollut syytä pysähtyä pohtimaan siinä ollutta eettistä kysymystä. Havainnointiherkkyyttä työstettäessä johtajan eettinen tietoisuus kasvaa hiljalleen ja lopulta hän kykenee näkemään eettisiä kysymyksiä jo etukäteen – ja näin ollen huomioimaan hyvissä ajoin tilanteeseen liittyvät eettisyyden eri näkökulmat.

Kuten sanottua, prosessi on pitkä ja työläs, tietoisuuden herkistyminen vaatii sitkeyttä ja nöyryyttäkin. Lopputulos on kuitenkin johtajalle palkitseva, sillä ennakointi säästää valtavasti aikaa ja energiaa verrattuna tilanteiden jälkikäteiseen paikkailuun.

Näin siis yksittäisen johtajan kehittymisessä. Entäpä jos haluamme kehittää organisaation kykyä havaita eettisiä kysymyksiä? Mitä voisi olla organisaation eettinen tietoisuus ja havainnointiherkkyys?

Millaisia mittareita organisaation tulisi virittää oman eettisyytensä arviointiin? Miten mittareiden tuottamaa tietoa hyödynnetään organisaation eettisyyden ohjaamiseen ja kehittämiseen?

Erityisen kiinnostavaa on luoda sellaisia rakenteita ja käytäntöjä, jotka auttavat havaitsemaan eettiset kysymykset nimenomaan etukäteen eikä peräpeilin kautta? Aivan kuten yksittäisen johtajan havainnointiherkkyys automatisoituu ja  tavallaan “aikaistuu”.

Isoja kysymyksiä, joihin ei nähdäkseni ole ainakaan Suomessa löydetty monessakaan organisaatiossa kirkkaita vastauksia. Liiketoimintalähtöisyys ja kulttuurin vahvistaminen lienevät hyviä avainsanoja vastauksia hahmoteltaessa…

Joulun aika ja vuoden vaihtuminen on monelle henkilökohtaisen tilinpäätöksen ja eteenpäin katsomisen taitekohta. Sitä voisi verrata vaikkapa tiimalasiin, jossa mennyt vuosi panostuksineen suppiloituu vuoden loppua kohti aina tiiviimmäksi ja edessä olevan vuoden alku avaa uudet mahdollisuudet. Taitekohdassa katsomme, miltä mennyt näyttää ja tuntuu; missä onnistuimme tai epäonnistuimme ja miksi? Mitkä nousivat tärkeimmiksi hetkiksi ja jäivät muistoiksi? Mihin olemme elämässämme tyytyväisiä ja mihin emme?

Katseen kääntyessä eteenpäin nämä edellä mainitut alkavat ehkä saada uudenlaista näkökulmaa; mitä voin menneestä oppia? Mihin aion panostaa jatkossa? Mistä luovun? Mitä lisää? Mitä uutta? Mikä minua innostaa? Mitä tavoittelen?

Eräs eettisen johtamisen kulmakivistä on kyky ja tapa käyttää valtaa. Yksilöinä meillä on itseämme kohtaan käytössä kaikki valta. Meillä on valta käyttää omia resurssejamme, kuten aikaa ja rahaa. Meillä on valta palkita ja rangaista itseämme. Meillä on valta käyttää tietoa siten kuin haluamme. Meillä on käskyvalta kaikkeen tekemiseemme tai tekemättä jättämiseemme. Meillä on valta rakentaa itsestämme sellaista ihmistä kuin haluamme. Meillä on valta määritellä, minkälaisten arvojen mukaan elämme ja millaista linjakkuutta itseämme kohtaan osoitamme. Tämä kaikki valta tuo mukanaan myös paljon vastuuta. Vastuuta omasta itsestämme.

Viime kädessä olemme vastuussa itsellemme siitä, miten itseämme kohtelemme. Kun teemme päivittäisiä arjen päätöksiä, muistammeko aina tehdä niitä itseämme kohtaan kestävällä tavalla? Vai teemmekö lyhytnäköisiä päätöksiä, joita joudumme korjailemaan tai joiden jälkiä joudumme siivoamaan? Toiminko käytännössä niin kuin haluan toimia?

Joskus valintatilanteet näyttävät yksinkertaisilta, mutta asiaa harkitessa muuttuvat monimutkaisiksi. Hyvinvointi ja terveelliset elämäntavat ovat tästä klassinen, mutta mainio ja ajattoman toimiva esimerkki. On selvää, että tekemällä aina terveellisiä valintoja esimerkiksi ruokavalion suhteen edistämme terveyttämme ja vastaavasti herkuttelu voitaisiin katsoa lyhytnäköiseksi päätökseksi. Toisaalta, jos elämä perustuu aina tinkimättömästi nautinnoista pidättäytymiseen, voimmeko pitkässä juoksussa henkisesti parhaalla mahdollisella tavalla? Paljonko nautintoja on sopivasti? Mitkä nautinnot ovat hyviä, rakentavia ja mitkä huonoja, hajottavia?

Entä käytämmekö aikaamme itsemme kannalta oikeudenmukaisesti? Käytämmekö sen todella siihen, mihin arvomme ja odotuksemme elämältämme osoittavat? Vai toimimmeko toistuvasti näitä vastaan jonkun ulkoisen paineen alaisena ja stressaannumme? Muistammeko ja viitsimmekö huolehtia jaksamisestamme ennen uupumista?

Uusi vuosi on edessä. Toivon ehjää, linjakasta ja vastuullista vuotta, erityisesti itseämme kohtaan.

- Otso