Juuriharja blogi

Päätimme tehdä viime joulun alla (jouluna 2011) joululahjoja koskevan tutkimuksen, jonka tavoitteena oli selvittää, mitä työntekijöille, johdolle ja muille sidosryhmille annetaan joululahjaksi ja millaiset asiat vaikuttavat lahjan valintaan. Valitettavasti saimme pääkaupunkiseudulla toimivista asiantuntijayrityksistä kyselyymme vain 57 vastausta. Tämä tarkoitti noin 10 prosentin vastausprosenttia ja siten kyselyn vastaukset tarjoavat vain suuntaa antavaa tietoa aiheesta eikä niitä pidä yleistää koskemaan laajemmin pääkaupunkiseudun asiantuntijaorganisaatioita. Vastaajista noin kolmannes edusti suuria, yli 500 henkeä työllistäviä yrityksiä, reilu kolmannes 100–499 henkeä työllistäviä ja vajaa kolmannes alle 100 henkeä työllistäviä yrityksiä.

Vastaajista 41 kertoi, että yrityksessä annettiin jouluna 2011 joululahjoja johdolle, henkilöstölle, asiakkaille tai muille sidosryhmille ja 16 vastaajan mukaan joululahjoja ei annettu ollenkaan. Suurimmasta osasta lahjoja antavista yrityksistä kerrottiin, että johto ja henkilöstö saavat saman joululahjan. Selvästi yleisin joululahja on edelleen tuote, sillä puolet lahjoja antavista yrityksistä lahjoitti tuotteen, tuotteita tai tavaroita henkilöstölleen.  Seuraavaksi eniten lahjoitettiin ruokaa tai elintarvikkeita ja kolmanneksi eniten lahjakortteja. Lahjat olivat arvoltaan 21 – 50 euron välillä yli puolella vastanneista, mutta sekä edullisempia että kalliimpia lahjoja jaettiin myös. Reilu puolet vastanneista kertoi jakavansa lahjoja myös asiakkailleen tai muille sidosryhmilleen.

Joululahjan valinnassa tärkeimmäksi kriteeriksi rankattiin laatu, mutta hinta ja saatavuus seurasivat hyvänä kakkosena. Tämän jälkeen tärkeysjärjestyksessä seurasivat kotimaisuus, ekologisuus sekä vastuullinen tuotantotapa ja hankintaketju. Brändin merkitystä ei nostettu jostakin syystä kovin korkealle tässä kyselyssä.

Joululahjat näyttävät edelleen olevan aika perinteisiä siinä mielessä, että palvelua kyselyyn vastanneista yrityksistä ei annettu lahjaksi viime jouluna yhdessäkään kyselyyn vastanneessa yrityksessä. Toki lahjakortit saattoivat sisältää palveluja mutta yksikään vastaajista ei nimennyt lahjaa nimenomaan palveluksi. Yli puolet vastaajista kertoi, että yritys lahjoitti rahaa viime jouluna hyväntekeväisyyteen ja osa näistä yrityksistä oli jättänyt henkilöstölle tarkoitetut lahjat kokonaan väliin ja lahjoittanut pelkästään hyväntekeväisyyteen. Muutamassa yrityksessä taloustilanne ei sallinut lahjojen antamista lainkaan viime jouluna.

Hyväntekeväisyys on ehdottomasti yksi vastuullisuuden liiketoiminnan muoto ja sen merkitys saattaa vielä kasvaa tulevaisuudessa – etenkin, jos hyvinvointivaltiota jatkossa supistetaan ja ihmisten välinen eriarvoisuus kasvaa. Yhteisesti valittu hyväntekeväisyyskohde ja tieto konkreettisista aikaansaannoksista kohteessa tukee parhaimmillaan yhteisöllisyyttä ja saa aikaan antamisen iloa enemmän kuin huonosti valittu tavara. Mutta odotan mielenkiinnolla tulevia jouluja ja sitä, ryhdytäänkö tavaroiden sijaan satsaamaan esimerkiksi henkilöstön hyvinvointiin ja jaksamiseen?

Silloin tällöin kuulen eettisen johtamisen kehittämisen tarvetta väheksyvänä argumenttina, että ”meidän organisaatiossa ollaan jo hyvin eettisiä”. Minulla ei yleensä ole mitään syytä kyseenalaistaa, etteikö näin olisi.

Joanne B. Ciulla kuitenkin esittää *), että organisaation johtamista koskevat eettiset haasteet ja joskus myös riskien realisoitumiset koskettavat hyvin usein juuri taustaltaan hyvin kunnollisia, eettisiä ihmisiä, jotka ovat ponnistelleet menestyksensä eteen. Ciullan mielestä johtamisen etiikkaa koskeva kirjallisuus ja lehdistö keskittyvät liian yksipuolisesti käsittelemään epäeettistä johtamista joko eettisten periaatteiden puutteena tai eettisten periaatteiden hylkäämisenä talouden/markkinoiden paineiden alla.

Ciullan mukaan menestyneille, taustaltaan puhtaille johtajille ensimmäisen haasteen tuo onnistuminen. Joskus pitkien ponnistelujen tuottama työ palkitaan ja organisaatio saadaan toimimaan tehokkaasti ja henkilökohtainen työ saavuttaa tavoitteensa. Tällöin vaarana on liika mukavuuden tunne. On inhimillistä ja ymmärrettävää, että tuntuu hyvältä onnistua, mutta joskus tämä voi näkyä hengähtämisenä ponnistelujen jälkeen ja organisaation jättämistä ”autopilotille”. Huomio saattaa tällöin eksyä muihin asioihin kuin organisaation johtamiseen. Toiseksi, menestys monesti johtaa tilanteisiin, joissa on etuoikeutetussa asemassa informaatioon, ihmisiin tai muihin kohteisiin. Kolmanneksi, menestys johtaa usein organisaation resurssien rajoittamattomaan kontrolliin. Ja neljänneksi, menestys saattaa vääristää johtajan uskomuksia hänen kyvystään manipuloida tai kontrolloida asioiden lopputuloksia.

Tunnetaan paljon tapauksia, joissa varsin hyvinä ihmisinä ja johtajina menestyksensä saavuttaneet henkilöt ovat sortuneet tekemään jotakin, jonka he ovat tienneet vääräksi ja tienneet asian paljastumisen johtavan katastrofaalisiin seurauksiin, mutta ovat silti toteuttaneet sen uskoen, että pystyvät hallitsemaan lopputuloksen.

On tavallaan ymmärrettävää, ettei johtamisen kehittämisen into ole korkeimmillaan, jos ongelmia ei ole havaittu. Toisaalta näissä asioissa ongelmien ilmeneminen on usein niin kriittistä, että voisi olla hyvä varmistua kaikin keinoin, ettei niin tapahdu.

Eihän sinun organisaatiossasi ole onnistujia? Tai tule olemaan?

- Otso

*) “The Ethics of Leadership”, Ciulla Joanne B. 2003

Ensimmäinen askel kohti henkilökohtaista eettistä johtajuutta on herkistää omaa tietoisuuttaan eettisille kysymyksille. Tämän taidon harjaannuttaminen on keskeisimpiä – ja pitkäkestoisimpia – kehittämiskohteita eettisen johtamisen coachingissa ja Operaatio Juuriharja -valmennuksessamme.

Tyypillisesti kehitysprosessi etenee siten, että yhdessä johtajan kanssa tunnistetaan jo tapahtuneissa tilanteissa piilleitä eettisiä ulottuvuuksia. Tämän jälkeen johtaja pyrkii näkemään niitä omassa arjessaan. Alkuun käy usein niin, että johtaja huomaa vasta jälkikäteen, tilanteen jo mentyä, että olisi ollut syytä pysähtyä pohtimaan siinä ollutta eettistä kysymystä. Havainnointiherkkyyttä työstettäessä johtajan eettinen tietoisuus kasvaa hiljalleen ja lopulta hän kykenee näkemään eettisiä kysymyksiä jo etukäteen – ja näin ollen huomioimaan hyvissä ajoin tilanteeseen liittyvät eettisyyden eri näkökulmat.

Kuten sanottua, prosessi on pitkä ja työläs, tietoisuuden herkistyminen vaatii sitkeyttä ja nöyryyttäkin. Lopputulos on kuitenkin johtajalle palkitseva, sillä ennakointi säästää valtavasti aikaa ja energiaa verrattuna tilanteiden jälkikäteiseen paikkailuun.

Näin siis yksittäisen johtajan kehittymisessä. Entäpä jos haluamme kehittää organisaation kykyä havaita eettisiä kysymyksiä? Mitä voisi olla organisaation eettinen tietoisuus ja havainnointiherkkyys?

Millaisia mittareita organisaation tulisi virittää oman eettisyytensä arviointiin? Miten mittareiden tuottamaa tietoa hyödynnetään organisaation eettisyyden ohjaamiseen ja kehittämiseen?

Erityisen kiinnostavaa on luoda sellaisia rakenteita ja käytäntöjä, jotka auttavat havaitsemaan eettiset kysymykset nimenomaan etukäteen eikä peräpeilin kautta? Aivan kuten yksittäisen johtajan havainnointiherkkyys automatisoituu ja  tavallaan “aikaistuu”.

Isoja kysymyksiä, joihin ei nähdäkseni ole ainakaan Suomessa löydetty monessakaan organisaatiossa kirkkaita vastauksia. Liiketoimintalähtöisyys ja kulttuurin vahvistaminen lienevät hyviä avainsanoja vastauksia hahmoteltaessa…

Joulun aika ja vuoden vaihtuminen on monelle henkilökohtaisen tilinpäätöksen ja eteenpäin katsomisen taitekohta. Sitä voisi verrata vaikkapa tiimalasiin, jossa mennyt vuosi panostuksineen suppiloituu vuoden loppua kohti aina tiiviimmäksi ja edessä olevan vuoden alku avaa uudet mahdollisuudet. Taitekohdassa katsomme, miltä mennyt näyttää ja tuntuu; missä onnistuimme tai epäonnistuimme ja miksi? Mitkä nousivat tärkeimmiksi hetkiksi ja jäivät muistoiksi? Mihin olemme elämässämme tyytyväisiä ja mihin emme?

Katseen kääntyessä eteenpäin nämä edellä mainitut alkavat ehkä saada uudenlaista näkökulmaa; mitä voin menneestä oppia? Mihin aion panostaa jatkossa? Mistä luovun? Mitä lisää? Mitä uutta? Mikä minua innostaa? Mitä tavoittelen?

Eräs eettisen johtamisen kulmakivistä on kyky ja tapa käyttää valtaa. Yksilöinä meillä on itseämme kohtaan käytössä kaikki valta. Meillä on valta käyttää omia resurssejamme, kuten aikaa ja rahaa. Meillä on valta palkita ja rangaista itseämme. Meillä on valta käyttää tietoa siten kuin haluamme. Meillä on käskyvalta kaikkeen tekemiseemme tai tekemättä jättämiseemme. Meillä on valta rakentaa itsestämme sellaista ihmistä kuin haluamme. Meillä on valta määritellä, minkälaisten arvojen mukaan elämme ja millaista linjakkuutta itseämme kohtaan osoitamme. Tämä kaikki valta tuo mukanaan myös paljon vastuuta. Vastuuta omasta itsestämme.

Viime kädessä olemme vastuussa itsellemme siitä, miten itseämme kohtelemme. Kun teemme päivittäisiä arjen päätöksiä, muistammeko aina tehdä niitä itseämme kohtaan kestävällä tavalla? Vai teemmekö lyhytnäköisiä päätöksiä, joita joudumme korjailemaan tai joiden jälkiä joudumme siivoamaan? Toiminko käytännössä niin kuin haluan toimia?

Joskus valintatilanteet näyttävät yksinkertaisilta, mutta asiaa harkitessa muuttuvat monimutkaisiksi. Hyvinvointi ja terveelliset elämäntavat ovat tästä klassinen, mutta mainio ja ajattoman toimiva esimerkki. On selvää, että tekemällä aina terveellisiä valintoja esimerkiksi ruokavalion suhteen edistämme terveyttämme ja vastaavasti herkuttelu voitaisiin katsoa lyhytnäköiseksi päätökseksi. Toisaalta, jos elämä perustuu aina tinkimättömästi nautinnoista pidättäytymiseen, voimmeko pitkässä juoksussa henkisesti parhaalla mahdollisella tavalla? Paljonko nautintoja on sopivasti? Mitkä nautinnot ovat hyviä, rakentavia ja mitkä huonoja, hajottavia?

Entä käytämmekö aikaamme itsemme kannalta oikeudenmukaisesti? Käytämmekö sen todella siihen, mihin arvomme ja odotuksemme elämältämme osoittavat? Vai toimimmeko toistuvasti näitä vastaan jonkun ulkoisen paineen alaisena ja stressaannumme? Muistammeko ja viitsimmekö huolehtia jaksamisestamme ennen uupumista?

Uusi vuosi on edessä. Toivon ehjää, linjakasta ja vastuullista vuotta, erityisesti itseämme kohtaan.

- Otso

Talouselämän (14.11.2011) jutussa “Miltä tuntuu olla paholaisen palkkalistoilla” käsiteltiin sitä, miltä työntekijästä tuntuu, kun työnantaja hävettää. Jutussa nostettiin esille Neste Oil, Walt Disney, Shell, rengasfirma Bridgestone sekä lääkeyritykset Novartis ja Roche. Mainetta on niitetty mm. ympäristörikkomuksista ja työntekijöiden huonosta kohtelusta. Toin asiantuntijan roolissa jutussa esille, että ihmiset reagoivat häpeään eri tavoin.

Kauppalehti (23.11.2011) nosti esille Elinkeinoelämän ylilääkäri Jan Schugkin kritiikin johtajien sairauslomia kohtaan silloin, kun se näyttäisi olevan keino paeta hankalia tilanteita. Pitäisikö sanoa: keino paeta tilanteita, joissa hävettää? Jutussa nimetään esimerkkeinä Valviran Marja-Liisa Partanen, Vantaan Jukka Peltomäki, KeVan Markku Kauppinen, Helsingin sosiaalijohtaja Paavo Voutilainen ja SPR:n veripalvelun johtaja Jukka Rautonen.

Päivän Helsingin Sanomissa (29.22.2011) mainitaan taas uusia nimiä, joihin liitetään kysymyksiä työssä ja/tai perustehtävässä suoriutumisessa: mm. AKT:n Räty, WinCapita, Järvenpään Kukkonen, arkkimandriitta Sergei, Helistin.fi, HIFK ja Pelicans, Joensuu ja koululaisten jyrsijällä maustettu nakkikeitto.

Kuinka moni mainituista oli vielä puoli vuotta sitten sitä mieltä, että heidän etiikkansa on kunnossa? Ehkä osa heistä on edelleenkin sitä mieltä?

Mistä se johtuu, että vastuullisuudesta ja eettisyydestä puhutaan edelleen usein ylimääräisinä kustannuksina tai hyväntekeväisyytenä, kun perusasiatkaan eivät aina näytä olevan kunnossa? Kapea näkökulma vastuullisuuteen rapauttaa maineen, vie työpaikkoja, haaskaa rahaa ja turmelee bisneksen. Se on kova hinta tietämättömyydestä tai ylenkatseesta. Ja se hävettää.

Vastapainona on myös organisaatioita, joiden johtajat näkevät eettisyyden ja vastuullisuuden määrittelevän sitä, miten ydintoiminnot hoidetaan, miten bisnestä tehdään ja millä keinoin rahaa ansaitaan.

On tärkeää muistaa, että tässä blogissa esille nostetuissa jutuissa mainitut organisaatiot ja johtajat eivät välttämättä ole syyllisiä siihen, mistä heitä syytetään. Samalla he voivat olla toisaalta vastuussa vielä enemmästä, ei sitäkään parane vannoa. Kriittinen kysymys on, mitä he näistä kokemuksistaan oppivat. Ja erityisesti, mitä tekoja oppimiskokemuksesta seuraa.

- Erika

http://www.talouselama.fi/tyoelama/milta+tuntuu+olla+paholaisen+palkkalistoilla/a719980

http://www.kauppalehti.fi/5/i/talous/uutiset/etusivu/uutinen.jsp?oid=201111104725&ext=ltr

Kas niin, viime blogikirjoituksessani odottelemani Valtioneuvoston omistajapoliittiset tavoitteet ja periaatteet valtionyhtiöille on nyt julkistettu.

Valtioneuvoston kanslian tiedotteesta poimittua:

“Päätöksessä korostetaan selvästi aiempaa enemmän toiminnan vastuullisuutta, avoimuutta ja pitkäjänteisyyttä.”

”…näyttää esimerkkiä yritysvastuuseen liittyvissä kysymyksissä”.

“Periaatepäätös edellyttää yrityksiltä vastuullisuutta ja avoimuutta muun muassa raportoinnissa, palkitsemisessa sekä yleisessä toiminnan läpinäkyvyydessä. Yhtiöiden on huolehdittava toimivasta yhteydenpidosta henkilöstöryhmien kanssa, työssä jaksamisesta ja työhyvinvoinnin parantamisesta sekä ympäristövastuusta.”

“Valtio odottaa yhtiöiden kiinnittävän huomiota vastuullisuuden toteutumiseen myös alihankintayrityksissä.”

Hienoja lauseita, joiden perusteella tuntuu, että vastuullisen toiminnan järjestelmällinen kehittäminen otetaan vakavasti. Varsinaista periaatepäätöstä lukiessani jäin kuitenkin miettimään paria asiaa.

1. Kuinka korkealle vastuullisen toiminnan rima nyt oikeastaan asetettiinkaan?
Ensimmäisen kysymyksen osalta huoleni on se, että periaatepäätöksen teksti on lopulta aika ympäripyöreää ja kattaa yritysvastuun aihealueita hyvinkin laajasti. Lisäksi tekstissä vilahtelee turhankin usein lauseita, jotka viittaavat oikeastaan vastuullisen toiminnan minimitasoon, kuten:

“…perustuu lainsäädännön ja kansainvälisten sopimusten kunnioittamiseen” tai ”…lainsäädännön asettamista velvollisuuksista huolehditaan esimerkillisen hyvin”.

Toisaalta rimaa pyritään nostamaan tällaisella linjauksella:

“Yritysten vastuukysymysten osalta lähtökohtana tulee olla toimialan parhaiden käytäntöjen noudattaminen ja vähintään keskeisiä kilpailijoita vastaavien standardien omaksuminen.”

Tästäkin jää hieman ontto olo, sillä kilpailijoiden tasolla olo on minimiajattelua. Ja toisaalta taas, jos todellista esikuvallisuutta haetaan, niin vastuullisuusriman korkein asento tulisi ehkä etsiä nimenomaan toimialariippumattomasti parhaista käytännöistä. Olennaista yrityksen kannalta tulisikin olla sen määrittäminen, mikä on vastuullisuuden strateginen merkitys liiketoiminnalle. (ks. Merin viime blogi)

2. Mitä käytännön tekoja yhtiöltä nyt oikeastaan edellytetään?

Tähän voi vastauksia hakea periaatepäätöksen liitteenä olevasta 25-sivuisesta yritysvastuun raportointimallista. Sen tarkoitus lienee systematisoida vastuullisuuden sisältöjä ja kehittämistä.

Ohjeistuksessa mallin todetaan olevan yleisluontoinen, mikä tarkoittaa, että jotta se todella ohjaisi yrityksen vastuullisuuden kehittymistä tulee sen sisältöihin todella paneutua. Malli on varsin laaja, mutta jos yritys keskittyy ensin vastaamaan erinomaisesti kohtiin

1.2 Yhteiskuntavastuun johtaminen ja toimintaperiaatteet ja 1.3 Sidosryhmät ja sidosryhmävuorovaikutus

niin uskoisin, että vastuullisuuden kehittämisen olennaiset osat hahmottuvat paremmin. Väittäisin, että noihin kahteen kohtaan vakavasti vastaaminen on paitsi kriittistä, myös työlästä.

Mielestäni raportointimallin tärkein ominaisuus on siinä, että se ohjaa miettimään yrityksen vastuullisuutta kohentavia tai rapauttavia tekijöitä. Jotta on jotain raportoitavaa, täytyy ensin tehdä jotain.

Nyt omistaja on tahtonsa ilmaissut ja asettanut vastuulliselle toiminnalle kehikon. Kuten ministeri Hautala toteaa Kauppalehdessä (4.11.2011), seuraavaksi on yhtiöiden hallitusten vuoro linjata vastuullisuuden kehittämisen käytännön teot. Sitten odotellaan ylimmän johdon käynnistämiä toimenpiteitä ja niiden tuntumista sisäisesti toiminnan kehittymisenä ja henkilöstön kokemuksena. Ja lopulta tämän kaiken näkymistä ulospäin vastuullisena yritystoimintana.

Summa summarum, hyviä linjauksia ja määrätietoiseksi tarkoitettu askel kohti systemaattista vastuullisuuden kehittämistä. Hyvät aikomukset eivät kuitenkaan vielä yksin muuta mitään, joten valtionyhtiöiden johtoportaissa on nyt näytön paikka.

- Jari

Miksi?

Vastuullinen liiketoiminta – tai hieman rajatummin yrityksen yhteiskuntavastuu tai yritysvastuu – alkaa olla itsestään selvyys monilla toimialoilla ja etenkin isoissa yrityksissä. Mitä ”ympäristöherkemmästä” tai vastuullisuuden kannalta kriittisemmästä alasta puhutaan, sitä todennäköisemmin koko toimiala kehittää yhdessä vastuullisempia toimintatapoja ja esimerkiksi ympäristöystävällisempää teknologiaa. Samaan aikaan on paljon aloja, joilla osa yrityksistä haluaa olla edelläkävijöitä ja on ryhtynyt kehittämään vastuullisempia toimintatapoja erottuakseen kilpailijoista joko asiakkaiden tai työntekijöiden silmissä mutta osa yrityksistä ei tee vielä mitään erityistä vastuullisen liiketoiminnan alueella.

Strategian kannalta tarkasteltuna kestävä kehitys on mainittu jokaisessa tulevaisuuden skenaariossa jo pitkän aikaa, joten ainakin ympäristönäkökulman pitäisi olla tuttu jo jokaiselle hiemankin strategisesti orientoituneelle yrittäjälle ja johtajalle. Viime vuosina yhä useammissa skenaarioissa on kiinnitetty huomiota myös sosiaalisiin muutoksiin ja trendeihin, joten eivät nekään voi olla kovin vieraita. Sosiaalisilla muutoksilla ja trendeillä tarkoitan muiden muassa väestön ikääntymistä ja monimuotoistumista, edelleen jatkuvaa kaupungistumista, tuloerojen kasvamista, LOHAS-kuluttamista ja ah, sitä paljon puhuttua y-sukupolvea, jota vastuullisuus ja eettisyys kiinnostavat aivan erityisesti.

Mitä?

Jos ja kun vastuullisuuden merkitys on tunnistettu ja asia nähdään tärkeäksi, ryhdytään pohtimaan kysymystä ”mitä pitäisi tehdä”? Eli mitä se vastuullisuus sitten on juuri tässä yrityksessä, tällä toimialalla ja tässä ympäristössä? Vastausta mitä-kysymykseen lähdetään etsimään yleensä esimerkiksi laeista ja säädöksistä, toimialan yhteisistä ohjeista, erilaisista standardeista ja kansainvälisistä aloitteista, YK:n julistuksista ja sopimuksista sekä erityisesti sidosryhmien odotuksista ja vaatimuksista. Sidosryhmien tunnistamiseen ja analysoimiseen on olemassa monenlaisia malleja, mutta olennaista on muistaa tilanteen elävän jatkuvasti. Myös yrityksen arvot ja strategia ohjaavat ihannetapauksessa vastuullisuuden sisällön määrittelyä, sillä ne auttavat vastaamaan kysymyksiin: Mikä on tärkeää meille yrityksenä? Kenen vaatimuksiin vastaamme ensimmäisenä? Missä meidän on välttämätöntä onnistua? Missä me emme saa epäonnistua, jotta pääsemme tavoitteisiimme?

Miten?

Näyttäisi siltä, että monet yritykset ovat jo vastanneet miksi ja mitä -kysymyksiin, joten huomio on kiinnittynyt yhä enemmän siihen, miten vastuullisuutta toteutetaan käytännössä. Jos useampi toimija alalla on valinnut hyvin samanlaisen vastuullisuusstrategian, tärkeää on onnistua kilpailijoita paremmin strategian toteuttamisessa. Vastuullisuutta on johdettava kuten mitä tahansa muutakin liiketoiminnan osa-aluetta asettamalla selkeitä ja mitattavia tavoitteita, luomalla yhteisiä toimintaperiaatteita ja käytäntöjä, keskustelemalla ja viestimällä edellisistä, motivoimalla ja palkitsemalla ihmisiä ja näyttämällä esimerkkiä.

Pitäisikö kysymyksen asettelua tarkistaa: eli ei pohtia niinkään sitä, miten me johdamme yrityksemme vastuullisuutta vaan enemmänkin sitä, miten me johdamme yritystämme vastuullisesti?

Keskusteluissa eettisyyden tai vastuullisuuden*) roolista myynnissä kuulen joskus mainintoja siitä, kuinka vastuullisuudella yritetään saavuttaa kilpailuetua ”puhumalla vastuullisuudestamme”. Tämä on loistava esimerkki siitä, miten vastuullisuudesta ei saa kilpailuetua. Jokainen asiansa osaava myynnin ammattilainen tietää varsin hyvin, että ei puhumalla mitään merkittävää myydä. Kertomalla itsestämme, ominaisuuksistamme ja erinomaisuudestamme vain kyllästytämme kuulijat kuoliaaksi. Näin emme ainakaan ansaitse luottamusta. Miksi sitten vastuullisuutta yritetään myydä näin? Ehkä ajatellaan, että tuotteiden tai palveluiden arvo asiakkaalle on toinen asia ja vastuullisuus toinen, liiketoiminnasta irrallinen asiansa. Näinhän voi myös olla. Jos vastuullisuus on vain pinnallista kuvan kiillottamista (engl. window-dressing), eikä strategista sisäänrakennettua vastuullisuutta, voi olla, että sitä on vaikea yhdistää osaksi tuotettua asiakasarvoa.

No mitä se eettinen myynti sitten on?

Kilpailuetua eettisyydestä myynnissä saa ainakin kahdella tavalla: toimimalla vastuullisesti sekä sisäisen tehokkuuden että asiakasluottamuksen kautta ja tuottamalla vastuullisuuden kautta asiakkaalle arvoa, jota kilpailija ei tuota. Vastuullisuudesta voi kyllä puhuakin. Tällöin kytkennät oman ja asiakkaan organisaation vastuullisuuden ja arvomaailman välillä olisi tärkeää saada esiin asiakasta osallistavasti.

Eettistä myyntiä vieroksuvalle myyntijohtajalle haluan sanoa: ”Ei hätää, eettinen myynti ei ole mitään sen eksoottisempaa kuin hyvä myynti.” Myydään siis hyvin ja autetaan asiakasta oman asiantuntemuksen, tuotteen ja palvelun avulla saavuttamaan haluamansa. Rakennetaan asiakasluottamusta aidosti, jotta saavutetaan lojaaleja pitkäikäisiä yhteistyösuhteita ja tuottavuutta. Luottamus nimittäin mahdollistaa lojaaliuden, joka taas luo tulosta. Samalla myös sisäinen yhteistyö toimii paremmin ja tuottavammin. Lyhyelläkään tähtäimellä tuloksen ei tarvitse kärsiä. Onnistumisen keinot ovat aidosti arjessa elävät eettiset pelisäännöt ja vastuullisuutta tukevat toimintarakenteet ja -järjestelmät. Erityisesti palkitsemis- ja arviointijärjestelmät ovat keskeisessä asemassa. Raatorehellisyys voi olla joskus pelottavaa. Pelot poistuvat, kun yritykset omaksuvat onnistumisen keinot, myyjät luottavat itseensä ja heillä on selkeä vastuullisuutta korostava ammatti-identiteetti. Tämä taas onnistuu uskalluksella elää eettisesti.

- Otso

*) Käytän tässä tarkoituksella ristiin termejä eettisyys ja vastuullisuus. Vaikka ne eivät sisällöllisesti aivan synonyymejä olekaan, molempia termejä ja monia niiden sukulaisia käytetään niin sanotussa yleisessä keskustelussa, eikä tässä yhteydessä ole tarkoituksena rajata keskustelua termien absoluuttisen tulkinnan kautta. Tarkoituksenani on puhua tässä termien hengestä ja sen soveltamisesta myynnissä.

Arvelen ymmärtäväni Operaatio Juuriharjaan osallistuneita sekä tulevia osallistujia nyt paljon paremmin. Vietin viikon omalla korkeanpaikan leirilläni eettisen johtajuuden (ethical leadership) maailman ykkösgurun Joanne B. Ciullan opissa Richmondin yliopistossa ja sain tsempata monella tapaa läpi viikon. Enkä antaisi hetkeäkään pois, vaikka raskasta olikin.

Mitä opin? Se käsitys syveni, että eettinen johtajuus on todella kompleksinen ilmiö. Ja johtajan eettisyyttä voidaan lopulta arvioida aina vasta jälkikäteen, kun tarkastellaan hänen toimintaansa ja sen seurauksia pidemmällä aikavälillä. Samalla eettinen johtajuus on yksinkertaista: pidä huolta sekä tuloksesta että hyvinvoinnista samanaikaisesti ja pyri rakentamaan parempaa maailmaa.

Tartun tarkemmin näihin kahteen ajatukseen. Miten organisaation pitäisi toimia, jotta sen toimintaa johtaa joukko eettisiä johtajia, jos johtajuuden eettisyyden arviointi voidaan tehdä vasta jälkikäteen? Ensimmäinen ja hyvin merkityksellinen kohta on rekrytointi. Tosin, vaatii syvällistä osaamista arvioida henkilön eettisen johtajuuden kompetenssia. Voi olla, että pisteitys Kohlbergin moraalisen kehittymisen vaiheiden mukaan ei vielä riitä. Kyky päätellä tietyllä tasolla ja ottaa huomioon erilaisia näkökulmia ja argumentteja ei vielä välttämättä takaa huippusuoritusta arjen monimutkaisissa ristipaineissa, kun kiirekin on.

Rekrytoinnin jälkeen voidaan nimetä erilaisia kriittisiä tekijöitä: mikä on ylimmän johdon viesti, millaiset aukikirjatut eettiset pelisäännöt organisaatiossa on ja miten niistä pidetään kiinni, miten vahvasti arvot elävät arjessa, miten johtajia ja esihenkilöitä valmennetaan ja mihin. Sillekin on hyvä uhrata pari ajatusta, miten ja mistä palkitaan, mille asioille on mittarit. Ja mitä siitä seuraa, jos ei toimi sovittujen pelisääntöjen mukaan? Aristoteles lisäisi vielä vettä myllyyn: on eettistä osata ja tehdä työnsä eli vastata siihen tarkoitukseen, jota varten on töissä.

Valmentautuminen eettiseen johtajuuteen ei ole nopeaa tai yksinkertaista. Tarvitaan nimittäin henkistä kasvua vauhdittava prosessi, jossa yhdistyy monia elementtejä, jotta kyky toimia arjessa eettisesti kasvaa ja vahvistuu entisestään.

Miksi tämä kaikki tuntuu haastavalta ja monimutkaiselta, jos eettinen johtajuus on yksinkertaista, sen varmistamista, että sekä hyvinvointi että tulos syntyvät samanaikaisesti ja maailmakin vielä paranee? Haasteen ydin toteutuksen näkökulmasta on lukuisten vetämieni valmennusohjelmien jälkeen se, että pitää yhdistää sekä liiketoiminnallinen, eettinen että psykologinen osaaminen. Pitää osata johtaa sekä prosesseja ja tehdä valintoja keinovalikoimasta ja arvostuksista että saada ihmiset innostumaan ja onnistumaan. Ja kaikki tämä yhtä aikaa.

Usein tämä tarkoittanee sitä, mitä viikko Richmondin yliopistossa minulle ja osallistuminen Operaatio Juuriharjaan johtajuutensa kehittäjälle: toimimista oman osaamisen ylärajoilla omasta vapaasta tahdosta ja valinnasta.

Erika